并购之后的路该怎么走

连锁并购后的整合确实是一大难题，尤其是人员接管，据闻某连锁在合肥的一个并购企业，一直没有很好做好人员的整合。到底该怎样进行人员接管、工作交接呢。笔者谈谈一下浅见：

一、逐步派人接管，忌讳快速全面换人

被并购企业，人心混乱、人人自危、大家都担心工作机会是否被剥夺是最大的问题，这些问题，即使一个企业换一个新的总经理，也同样会带来员工这样的担心，因此，一般可先派总经理和财务总监到被并购企业，其余人员可先不派人，老板应亲自组织员工大会，宣布不会大面积换员工，稳定人心，避免动荡和大面积离职，二是重建绩效考核方式，改革激励机制，先奖优罚劣，以激励方式提升人员积极性，一年后再逐步实施优胜劣汰。

半年内肯定不宜不大面积辞退员工，否则就会有人和总经理闹事，同时，辞退人员必须有充足的的理由和妥善的安排，忌讳直接宣布辞退。

在接管初期，不批评原来企业的领导和原来企业的一些管理制度、企业文化，只做全面深入的了解、分析其利弊和改革的必要性，改革的方法。不做全面改变的动作和不说要全面改变的语言。火车掉头时不可能180转向，否则惯性会导致翻车，企业管理也是，新的企业文化不可能。新的企业管理体系 文化，不可能一早一夕就建起来。

二、反复宣讲新公司的理念、制度，做好思想沟通，文化认同

统一思想是关键，统一思想，思想混乱时，什么样的管理举措都是无力的，统一思想不是依靠一次大会就能解决的，必须逐级逐层反复宣讲无数次，制定不同层面宣讲提供、宣讲方式、宣讲内容，并实施检查制度，做到政策文化宣讲学习到位。

学习解放军的政委制度，做好思想工作。先把关键人物和意见领袖彻底说服后，再由他们和总经理等组成的思想工作小组，深入到各个部门开小会和深入到门店给店长和店员进行新企业文化的宣传和愿景描绘，让员工知道新企业只能带来进步、以及提升、收入提升，而不是整治大家的。

还有一个方法就是小范围请吃饭，吃的是饭，谈的是思想，吃饭时认识放松的，比在办公室对面而坐谈效果好！

说明变革的必要性，学习谁动了我的奶酪，让必须改变的观念深入人心。

三、制定工作步骤和工作交接单

工作制度、工作流程、工作纪律的贯彻方法：

第一步先让让员工学习原来企业的各种制度和管理方法，充分了解并购企业的管理与文化，并且了解与自己企业的差距和差异；

第二步：组团到并购企业去学习，事先把要去学习的部门对接好，让其起到先锋模范带头作用，让被并购企业的一些人员险感受到并购者的优势企业文化和先进的管理制度。

第三步：动员各个部门，根据并购企业的管理制度、企业文化、管理流程，修订新的管理制度、管理流程。而不是直接把并购企业的制度拿来实施，因为改变太多太快，等于否定原来企业，所有员工的心里接受度就会是个问题，但是如果慢慢改变，尤其是他们自己愿意做出改变，自己制定的新制度、流程、文化，就不会拒绝执行。

第四步：实施新的管理制度和流程。企业文化通过文化墙、条幅标语、口号，到处传播。

四、抓好先进典型、以点带面

一般情况下，尽快找到一个新企业的优秀分子和愿意改变的中高管，赋予其足够权力，让其在其管辖范围内做出改变，做出业绩，给予提职和物质奖励、通报嘉奖等，树立正面典型，让被并购企业员工看到，只要做出成绩就是可以中用的。

接管初期，先拖拖奖励、嘉奖接管后想做的工作，来强化一些正面观年和文化。

同时，对于意见领袖要密切关注起动向，通过他们了解一线员工的想法和做法，对于有意闹事的人员，给予坚决处理，杀一儆百，但只处理其中一个即可。