2012年医药行业十大风云人物

 

2012，是一个被赋予众多标签和记忆的非凡年份。这一年里，国内宏观经济与国际经济形势复杂多变，大环境困难重重，整个医药行业经营成本居高不下，利润增速放缓。与此同时，医药行业内也风起云涌，新一轮医改吹响了大号角，公立医院改革重锤破冰，牵一发而动全身。

在这个新的轮回起点，医药行业也将进入涅槃前夜。2012年的并购速度较之上年有所放缓，但整合的脚步却在加快，行业洗牌大大提速。在产业格局变幻、秩序重构的激烈震荡中，他们或巧用资本、或深耕营销、或拥抱创新，以各自独特的领军智慧在这一轮较量中占据优势。如何冲破慢周期，主流企业的领军人物起到了决定性作用。他们不仅是企业家，更是前沿的思想者、进取的革新者、中国制药梦想的践行者。

闫希军

 闫希军：商界“将军”向现代制药冲锋

天士力集团有限公司董事长

5年军龄的柳传志成就了联想集团世界级IT企业的霸业，5年军旅生活锻造了王石冒险的品质屹立地产界，行伍出身的张瑞敏把海尔经验带到了哈佛大学的讲坛。闫希军也是个不想当将军的好士兵，固执地以中药拉近此岸与彼岸的距离，让世界听到了来自中国的涛声。

无论做什么，闫希军都会先想清楚，找到一个全新的高度，在起步阶段就有顶层设计，然后通过技术创新，把过去说不清楚的东西说清楚、做明白。比如做药，就要通过现代的科学技术手段把中药的组分、药理作用乃至标准体系等等，变成量化的、清晰可控的、证据陈列式的、能够用现代信息语言描述清楚的东西。“做出新意，做个明白。”闫希军认为，在这个“做明白”的过程中，就形成了企业的创新力量。

创新成了闫希军手里最重要的武器弹药。十年磨一剑，他用这个武器让复方丹参滴丸征服了美国药品审评专家，为中药现代化、国际化探索出一条路径。同时，带动了普药的国际市场开拓。

复方丹参滴丸的成功让很多人以为天士力是一家纯粹的中药企业，事实并非如此。闫希军的国际化蓝图里绝非仅有中药。他用一系列铿锵行动来告诉人们，天士力是个不断创新的现代制药企业：生物一类新药普佑克成功上市，开辟了我国生物医药创新领域的新局面；他打破思想的樊篱，将水、茶、酒、健康管理与药联系到一起，从单纯的中药企业龙头转型为覆盖水、酒、茶、药、健康管理五大领域的大健康产业集团，形成生物医药产业核心功能和生命健康产业基础框架，开启大健康这一新兴产业先河。

天士力上市至今正好十年，市值由27.9亿元增至264.2亿元，翻了近十倍。2012年，闫希军又开发出了世界上第一台自动化滴丸灌装机，在全国率先培育出经过太空变异更加优质的丹参品种“天丹一号”。他将以全面国际化为目标，发展壮大以生物医药产业为核心、以健康产品产业和健康管理与服务产业为两翼的大健康产业新格局，努力打造现代中药第一品牌。

[点评] 转商的军人骨子里大多都有着冲锋不息、战斗不止的本色，有着31年军龄的闫希军是天士力永不停息的“大脑”。他用十余年时间打造出市值数百亿元的大型企业，推动了传统中药产业的现代化标准体系建设，将天士力从单纯的中药企业成功升级至驰骋国际的现代制药龙头。

赵步长

赵步长：社会责任激情唱响

步长制药创始人

老骥伏枥，志在千里。55岁才开始下海创业，已年过古稀的赵步长，至今仍让我们看到创业者身上的激情。

作为中国现代制药业的第一批创业者，在医药行业叱咤风云十几年，这位充满传奇色彩的老人和他一手缔造的步长集团将中医药文化推至更广的领域，为中国制药业竖起了百年医药帝国的梦想旗帜。

赵步长是个民营企业家，怀着一颗“赤胆红心”。他的“红色理念”在步长集团留下了很深的印记。他拥有百万枚毛主席像章，曾作为“毛泽东像章收藏第一人”被载入吉尼斯世界记录；他投资了2000万元在自己的工业园里建设了一座“毛主席像章珍藏馆”，身为人大代表的他屡屡建言、决心以产业报国。

去年两会，赵步长建议“将企业社会责任上升到法制层面；与国际接轨，建立企业社会责任评价体系；加强对企业社会责任的培训；营造推进企业社会责任的社会氛围；地方政府加强监督，引导企业转变观念；强化企业建立机制。”今年两会上，他又提出，中药国际化必须对其临床安全性和有效性进行量化，建立一套标准化、科学化的体系。

因“中国神针”名扬海外的赵步长，在早年研究脑心通时，也仅仅是出于一种社会责任。不曾想，当初“偶然”栽下的“树”，在多年后结成了丰硕的“果”，脑心通现在的年销售额超过10亿元。

如今，他已经把企业的重担移交给了两个儿子，却未曾卸下作为企业家的那份社会责任。去年“郭美美”事件引发全社会慈善信任危机，更加坚定了赵步长做慈善公益的信心和决心。

[点评] 赵步长是一名医学专家，又对企业管理匠心独运。过知命之年，背水一战，终在13个王朝建都的地方建立了自己的医药王国。2011年步长制药超额完成销售收入100亿元，实现纳税13.5亿元。目前，步长集团正在积极融资筹备上市，赵步长准备把自己打造的家族企业做成公众企业，让企业有更好的发展，从而更好地回报社会，体现出一个成功企业家的大气。

李振江

李振江：用过硬的质量捍卫“两条命”

神威药业集团有限公司董事长兼总裁

这是一条为技术和质量而战斗的“硬”汉。李振江不是行伍出身，但带企业如带兵，有着严如军规的准则。

李振江信仰技术。从只有一台拖拉机、两口大缸、三排破平房、四亩地的濒临破产的校办小作坊，到国内最大、技术水平最高的现代中药注射液、软胶囊、颗粒剂生产企业，神威药业的发展算得上是我国现代中药技术不断阶跃的一个缩影。

如果说选择中药软胶囊发展显示了李振江对新技术的敏锐，那么，选择技术难度最高的中药注射剂作为核心发展则是其知难而进、战略差异化的生动写实。信仰技术，并将其做到极致，他从中药软胶囊和中药注射剂两个分别代表着中药剂型最大创新和中药技术最高难度的领域建立起的技术壁垒，获得了竞争对手不可比拟的实力和话语权。只要能将技术再提高，他都愿意尝试。2012年，与澳大利亚西悉尼大学签署神威新药研发国际多中心同步临床研究协议，首开中澳现代中药新产品国际产学研新型合作之路。

走在技术金字塔的顶端让他如履薄冰，常常为各种药品安全问题感到不安。他只能“硬”对，用过硬的产品质量捍卫自己的圣地。“一支针，两条命”、“铸造放心中药制剂”的理刻在他心里，也刻在神威药品生产的每一个细节上。“中药注射液涉及公众的生命安全，是所有中药品种中质量要求最高、最严格的产品，对管理者的管理水平都有十分高的要求。”知易行难，从原料采购到售后跟踪，建立起的完善的质量管控体系成为神威药业面对各种风浪时最坚实的防护墙。

2012年3月，神威药业非最终灭菌中药注射剂小容量（含中药提取）通过新版GMP认证。这在全国尚属首家，被当作小容量注射剂新版GMP认证的示范样本。

[点评] 李振江现在掌管着中国最大的中药注射剂和软胶囊制造基地，执着于用自己的强势和严苛把神威的中药注射剂做到极致，“一支针，两条命”的逻辑在他的脑海里绝不是一个简单的概念。这是一个制药人精力、智力、心力的超额付出。坚持技术创新，加上严苛细致的管理，塑造了一个现代中药企业基业常青的成功范本。

任晋生

任晋生：享受超越平庸的过程

先声药业集团有限公司董事会主席兼首席执行官

联想控股旗下的弘毅投资入股先声药业那一年，任晋生写下了《我们为什么如此平庸》。先声药业从那时才开始真正被媒体关注，也让我们在此后的几年里认识了一个创新“偏执狂”。

是的，任晋生对于创新有着超乎寻常的执着。他在各种场合谈梦想谈创新：“如果不选择创新，等待我们的只有失败，唯一的区别是失败的速度，可能会因竞争对手的突破性创新导致我们立即休克，也可能因为竞争对手渐进式的创新导致我们在不知不觉中衰败。”

公司上市以来，他在研发上的投入已超过8亿元，其中3亿多元用于研发硬件的投入，建立了包含生物药物研究所、化学药物研究所以及生物评价实验室的药物研究院，构建了国内制药企业中规模最大、功能最齐全的新药研发体系。

创新往往要冒险，不单是巨额投入，与之相伴的还有漫长而艰辛的历程。2012年，涉及19个科学技术专业领域的研发团队，150多位基础和临床研究专家，历经12年研发的一类新药艾拉莫德作为全球首个小分子类风湿性关节炎治疗药物正式在全球首发上市，进入临床使用。

一个“艾得辛”道尽了创新药物研发征程之“辛”。任晋生在近几年先后拿下“必存”、拿下“恩度”……继推出“艾得辛”后，由任晋生领衔的在研一类新药复方依达拉奉获得加拿大专利授权，树立了中国创新药物的国际学术地位。

在创新药物研发上市这条漫漫长路上，任晋生看得到自己的弱小。他把自己当成一个小学生，积极寻找全球的顶尖“师傅”，与百时美施贵宝、默沙东的研发合作正日渐深入。

目前，先声药业拥有45种以上药品的强大产品组合，重点覆盖抗肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域。创新给先声药业带来了亮丽的成绩：2011年度，实现营业收入20.41亿元，实现净利润1.7839亿元。

[点评] 人的一生应该怎样度过，可以有很多选择。任晋生所做的选择是超越自己的平庸，享受冒险。对他而言，做企业的乐趣就在于不断寻找下一个“恩度”、下一个“艾得辛”的过程。乔布斯留给世界的不仅仅是被咬掉一口的苹果，任晋生带给行业的也不止于多少个一类新药。这些堪称得意的作品恐怕都及不上他们给世界、给行业留下的精神——创新不止。因为创新力将成为这个时代风头最劲的领军力。

刘殿波

刘殿波：既寻求合作，又同场竞技

绿叶制药集团有限公司董事长兼总裁

弃教从商而有成就者，过去有李嘉诚的父亲李云经，今天有枭雄马云和留学教父俞敏洪。在下海之前，刘殿波也是个教师。无论是从教抑或从商，他骨子里有改不了的东西——对专业技术的执着、耐力和恒心。

和国内大多数制药企业一样，绿叶制药在创立初期也扮演着“仿制加工商”的角色。刘殿波很早就意识到研发之于一个制药企业的意义，1998年就成立了自己的药物研发中心，用十余年时间打造了天然药物及新剂型研发平台。累积的多个在研新药，成为绿叶的“潜在武器”，比如即将进入收获期的长效缓释微球技术。

自主研发要下“血本”，要承担随时而来的风险，还要忍耐漫长的寂寞。自主研发可以保证绿叶长期收益，但中短期要实现非常规爆发式增长，唯有并购。

礼来通过整合研发管线，成功摆脱了“百忧解”专利到期的阴影；辉瑞收购华纳-兰伯特，获得立普妥等重磅炸弹，奠定了行业霸主的地位；全球排名17的赛诺菲并购了排名第5的安万特，从而成为世界第3大药厂……刘殿波围绕新药的并购战略是绿叶增长的捷径。拿下希美纳、康海和思科，绿叶奠定了肿瘤药的领先地位。而后又分别并购北大维信和四川宝光药业等，形成了在心血管、糖尿病、消化等领域的优势。

绿叶集团已建成了经科技部批准建设的长效缓控释及靶向技术国家重点实验室，截至目前，绿叶制药拥有国内专利441项，国际专利20项。2012年，投资近3.5亿元的产业园正式落成，投产后产能将超过1.1亿支，是原有产能的3倍还多。

刘殿波更大的勇气在于，走向国际，与制药巨头为伍。他选择的跳跃点是产品能够与国际对话，围绕产品和研发去寻求国际合作。既寻求合作，又同场竞技。绿叶制药已有两种长效制剂进入美国的临床阶段，并可能在2015~2016年实现美国上市。“预计5年之内，将在美国推出6~7种产品。”

[点评] “你必须看到5年乃至10年以后拥有什么产品才会赢。”刘殿波对于研发、并购和合作总有其独到的视角。有人说刘殿波更像一个创业家，坚守着自己的理想，用雄心、坚持和勇气去成就一个属于中国的国际化公司，能充满底气地与制药巨头为伍，用专业技术证明自己的价值。其实，从另一个意义上说，刘殿波还是一个“教师”。他用自己特立独行的研发逻辑和国际化思维给中国制药人士讲授了一堂弥足珍贵的公开课。

 

 

郭振宇

郭振宇：“自我药疗”坚实推行者

滇虹药业集团股份有限公司董事长兼总裁

在回国接手滇虹药业之前，他是个留洋博士。23岁获得硕士学位，32岁成为博士后，38岁晋升为美国终身教授，在生物医学方面颇有成就。而后弃学从商，在滇虹完成了从学者到企业家两种不同人生角色的转变。

2003年入主滇虹后，郭振宇进行了大刀阔斧的改革：先整合公司资源；与尼日利亚公司签约，让滇虹的业务正式拓展至非洲；首创中国医药厂商结盟的先河，正式进军日化市场。随后在其“一主两翼”（以药品为主体，以保健品和化妆品为两翼）的发展战略引领下，树立滇虹的“康王”品牌。2012年，他又举起了大健康的旗帜。

据悉，2012年康王系列单品将会达到5个亿的规模。除了深耕国内市场，在国际市场滇虹也走出了自己的特色：滇虹制剂出口已在云南排第一，OTC制剂出口将达到8000多万元。滇虹国际化路线不仅是做国际贸易，更是要做市场，目前正在东南亚选点建OTC制剂生产工厂。

除了滇虹药业领军人这一角色，他的另一个身份更受关注——世界自我药疗产业协会（WSMI）主席。上任1年多以来，他奔走在世界各地，推广他的自我药疗理念。作为首位担任这个非政府性国际组织掌门人的华人，他扛起了在全球推动自我药疗产业发展的重任，一方面推动非处方药的品牌建设和消费者教育，另一方面推动发展中国家在非处方药领域的立法完善，尤其是加强中国自我药疗产业与国际间的交流。把发达国家的先进经验引入中国，帮助中国企业在品牌、营销、管理等各方面尽早实现与国际接轨。

在他的提议下，每年的7月24日设为国际自我保健日，因为“一周有7天，一天有24小时，提醒人们时时刻刻关注自己和家人的健康”，把大健康的概念提升到了一个全新的高度，并在全球推广。

[点评] 学而优则仕，这是中华文化的正统，在传统的世俗眼光里，从民营企业家成为大学教授或许是一种人生的升华，但郭振宇的人生轨迹却反了过来。学者的独特视角形成独特的经营哲学，真实的商界磨砺给了他更多的人生感悟。

李宗松

李宗松：与资本共融共生

陕西必康制药有限公司董事长兼总裁

在医药行业里，像李宗松这样出身投资界的领军人并不多见。他是个长袖善舞的资本弄潮儿，不难理解，他执掌下的必康制药亦带着浓厚的资本色彩。

正如资本的目光是超前的，谙熟资本运作的李宗松在组建必康制药后所规划的发展战略就体现出超前的视野：先把事情做出来，把自己的故事讲好，打足了底气，然后去找拉动企业发展的千里良驹——资本。收购山阳制药厂，巨资建造超时代的现代化制药基地；收购五景制药、康宝制药等企业，对开药集团进行战略重组等。大手笔的重组整合使必康得以在借力资本市场迈上新的发展征程前打下坚实的基础。

把戏台子搭稳了，李宗松的好戏开始连番上演。2008年完成重组后，通过借壳香港必康国际一举登陆境外资本市场，其国际化战略亦由此拉开帷幕，吸引了众多资本的目光。必康制药先后获得光大控股、建银国际、红杉资本、新加坡大华、美国SIG等国际资本的投资，累计金额达1.4亿美元。

2012年，李宗松一举引进太盟投资集团2.5亿美元投资，在激烈的行业洗牌中夯实了持续扩张的力量。这是2012年度医药生物行业最大的一单投资案例。

李宗松并非只娴熟于资本运作，他对医药实业的布局更独具匠心。无论是产品结构，还是营销网络建设，李宗松都设计了独特的“必康模式”。他提出，必康的目标是“打造中国医药行业的航空母舰”，晋身中国医药集团第一梯队。为此，必康制药在江苏徐州投资建立“新沂必康新医药产业综合体”，这一超大型医药产业综合体模式在国内尚属首家。

李宗松用国际化视角打造了“6+2”工商利益共同体的上下游互补的合作模式。即联合6家工业企业与2家医药商业企业，启动国内首个以资本为纽带，融汇工商优势资源，覆盖九省一市的高效商业网络，进而成就实现供应链效益最大化的创新工商联盟。

工商一体化联盟的成立，让必康的医药航母有了雏形：拥有中西药十多个系列，1000余种规格产品，是国内目前制药行业拥有全剂型、品种数量最多的工业企业之一，其中进入国家基本用药和医保目录的品种有300多种。

[点评] 他是个不甘于平庸和不满足于按部就班做企业的老板，谙熟于资本工具的运用，有着天生的商业直觉，心怀干大事的冲动和能量。他曾经吃过资本不足而有心无力的苦果，所以他执掌下的必康十几年来与资本相融共生。如今他稳稳把握着中国医药发展的大势，对接海外资本巨头，形成了药品销售成就资本市场神话、资本反哺药品营销的良性互动。

李楚源

李楚源：“自选动作”重内修

广药集团副董事长兼总经理

“一个企业若只是完成‘规定动作’，很难出类拔萃。能出彩的是‘自选动作’，而企业履行社会责任是最能出彩的‘自选动作’。”语出此言者——李楚源。他把这种有利于社会、公众、企业等多赢的企业运作方式称为“非典型创新”。这是他在广东“非典”期间悟出的非常规管理之道。

2012年里，广药集团最受关注的两件事情是“王老吉”凉茶之争和内部资产重组。

两年多前，李楚源刚刚就任广药集团总经理，正值国内医药行业掀开并购整合高潮。面对几大医药商业巨头在全国攻城略地，迅速扩张之势，李楚源心里也有危机感。要打赢这一场硬战，必须先进行内部整合，强健自身。他开出的强身“药方”是“11X”战略，将过去由单一企业享有的资源，上升及扩大到集团层面，使集团里的成员企业实现资源共享，产生规模效应、协同效应，有效降低成本并扩大收入，起到开源节流之效，从而实现利润最大化。

李楚源首先将销售平台划分为OTC、医院品种、大健康产品三大块，继而寻找新的增长点——生物制药和大健康产业。目前正逐步形成以“白云山”为主线引领大南药，和以“王老吉”为主线引领大健康的产业格局。广药集团旗下两家上市公司广州药业和白云山A的重组方案已获证监会通过，集团整体上市将进入实操阶段。

这一年，李楚源还收回了“王老吉”商标，开始在凉茶市场上与鸿道集团展开争夺战。一时间，硝烟弥漫。除了渠道战、广告战，李楚源还使出了他的“非典型创新”招式。他决定将以往由各子公司分头运作的慈善公益提到整个集团的层面来统筹，投资1.828亿元设立了爱心基金，并以王老吉命名。

在当前宏观经济持续下行、医药行业增速放缓的大环境下，广药集团2012年上半年仍实现销售收入203亿元，同比增长21%；实现利润8.5亿元，同比增长21.02%，今年有望实现销售收入420亿元。2013年将在“大南药”和“大健康”双轮驱动下，冲刺500亿元销售目标。

[点评] 广药集团重组上市方案和大健康战略，上任后烧的这两把“大火”，不难看出李楚源的激进，但不冒进。竞争越激烈，越需要沉住气；企业越大，越需要运筹帷幄，方可制胜千里。在对手疯狂外向扩张时，李楚源更注重内修。强健内在，承载未来，也是一种领军智慧。

朱文臣

朱文臣：左手品种 右手市场

辅仁药业集团有限公司董事长兼党委书记

朱文臣是极少数能把白酒和制药两份产业都做到极致的人。个子不高、皮肤黝黑的他有一个很大的梦想——要像以色列的梯瓦制药那样做横行全球的通用名药市场，做“世界通用名药中国制造商”。

梦想不在于大小，而贵在坚持。基于对未来用药方向的深刻理解，朱文臣带领辅仁药业走了一条与其他制药企业完全迥异的道路——以并购为手段，积累药品生产文号的资源整合道路。

从2001年开始，辅仁药业的兼并和收购多得令人眼花缭乱。直到辅仁药业以1000多个品种、23个剂型形成全国第一的制剂综合生产能力之时，朱文臣的产业逻辑才被读懂。他是一个擅长资本运作的高手，对看中的企业出手迅速。但他坚守实业整合，这么密集的资本运作只是他的手段。他并购的目的，只为积累品种，为他的实业添加更多的元素。

不断的兼并重组，不断地整合资源，让辅仁的产品资源达到了一个惊人的地步。如今的辅仁药业，拥有近1000多个品种，413个进入医保目录，170个进入基药目录，占总目录的51%，辅仁药业因而成为国家基药目录品种入选最多的制药企业。当机会来临时，只有做好准备的人才能接住，朱文臣带领下的辅仁药业无疑成了新医改最大的受惠者。

这对朱文臣来说还只是赛程的上半场。如何让这千余个品种资源在市场上放量，转变成经济效益，是他正在打的下半场。朱文臣已经将原来的“大产能、大市场”思路进一步清晰到“大品种主导、利润导向、产品结构合理”。一步一个脚印，朱文臣朝“世界通用名药中国制造商”的战略目标越走越近。2012年，他以76亿元的身家成为新晋的“河南首富”。

[点评] 在医药行业的赛场上，朱文臣是个速度型、进攻型的选手。他推崇艾森豪威尔的“一个行动胜过一个计划”，但又显得极富耐心，耐心地把事情做到极致，一切耗费的巨资都剑指中长期布局。一个平台的搭建，他耐心地等待了10年。执大象天下往，不论是出于商人对市场需求敏感的天性，还是坚实理论基础上的实践爆发，朱文臣不仅看到了辅仁药业的盈利点，更看到了医药行业的下一个时代。

阮鸿献

阮鸿献：“云南药王”的N个第一

云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司董事长兼总经理

阮鸿献是云南药品零售连锁界的“一哥”，却并不偏安一隅。

除了云南省，他的连锁药店还开到了四川、广西、重庆、山西及贵州等省，且省外的扩张速度一度超过云南省内。与其他连锁扩张方式不同，阮鸿献不搞加盟，只开直营店。十年间，他的鸿翔一心堂从只有200多名员工、18家门店，发展到拥有上万名员工，超过1500家直营门店，年销售额已突破24亿元；从单一中药材经营发展到药材种植、加工，药品、中药饮片生产，中西药品批发与零售连锁以及医疗、科研、教育为一体的集团化企业，牢牢站稳了全国医药零售前十强的位置。

阮鸿献在医药零售业内开创了很多先河。他牵头质量管理小组以确保商品质量，以高品质、低价位的经营理念深获市场认同；他率先建设物流中心，斥巨资率先引进全球最大的ERP信息管理系统SAP。通过SAP系统的上线，鸿翔一心堂在财务业务一体化、人财物的集成管理、数据仓库的建设、高效的物流管理、精确的商品管理、客户关系管理、商业智能等方面体现出较强的优势，在全国同业中处于领先地位。

阮鸿献还在业内首创“院店合作”模式。这种在医院药房传统业务的基础上发展而来的新型医药购销业务类型，其最大的特点是在医疗机构药房的基础上引入了零售药店营运、管理和销售的方法及手段，使合作药房具有医疗机构专业药房和社会零售药店的双重特性。一心堂实施“院店合作”可通过集约化管理和成本控制获取利润，体现规模经济。与此同时，“院店合作”模式可以打造与社会药房竞争的医院药房，通过政府监督、社会监督、市场调控三者结合，为患者提供质优价廉的药品，是“医药分开”的又一种有益探索。

2012年，阮鸿献做成了更具突破性的一件事，一心堂IPO成功过会，拟发行6510万股，募集资金约5.3亿元，将投向直营连锁营销网络建设项目和信息化电子商务建设项目。在老百姓大药房、益丰大药房等多家医药零售药店正在冲刺IPO时，一心堂已经力拔头筹，成为全国首个登上A股的医药零售企业。

[点评] “一个人成功不算成功，要让企业、社会都成功。”阮鸿献出身贫苦，14岁开始艰辛创业，直至赢得“云南药王”的殊荣。他温文尔雅，做事敢为人先。在行业外部环境紧张、内部竞争加剧的背景下，他是首个将连锁药店推上A股的人，在医药零售连锁行业中最先尝到了IPO的滋味。