代理商与零售：战略合作

这类批发公司目标客户直指零售药店，其采购人员寻找产品的要点与零售板块采购部重合度很高，其研究客户需求其实就是在研究零售的经营策略。

在传统的大型调拨公司之外，还有一类数量不在少数的经营“专供连锁”产品的小型批发公司，姑且称之为药店产品“代理商”。连锁与代理商一体化运作模式的诞生，一是源自于与连锁药店相伴而生的“自营品种”模式，二是过了跑马圈地阶段的药品零售行业开始寻找新的利润增长点。

“我们想赶超第一梯队是很难的。门店开发是个很长的过程，而且现在越来越难找到合适的店铺，那我们能不能在其他板块发展呢？批发是一个机会点，找到好产品，我们有可能快速增长。这种战略规划也是充分考虑到目前零售的现状，另辟蹊径。我们加上电商共三驾马车，并没有以哪个为主，并列为销售增长点，都是为了先声再康整体规模的做大。”董事长杨孝华对去年先声再康开辟批发公司的战略考虑如此表述。

此种模式在国内比较典型的例子还有益丰大药房与益丰医药，特格尔芝林与特格尔，中医世家与联合众生等。

真正的“垂直一体化”

这类公司一般不经营普药，多数手握一批“全国总代”与“省级代理”品种，并且涉足贴牌甚至延伸至生产环节。这与传统的批发模式区别很大。虽然它的品种一般只有几十个或百余个，但目标客户直指零售药店；其采购人员寻找产品的要点与零售板块采购部重合度很高；其研究客户需求其实就是在研究零售的经营策略，金百合联盟的“门店营销顾问”就是一个例证。

并且，这类批发还经营传统批发不涉足的品类，例如燕喜堂旗下的批发公司天福医药拥有一些保健品和计生用品的区域代理权。

“自营品种”这一说法并不陌生，其含义有二：一种是药店以个人代理的身份拿到了区域代理权，另一种是采取现金结算的方式采购高毛利率品种（有区域保护），区别于后结算的“代销”模式故称为“自营”。两种含义效果类似，基本都是区域独家品种。连锁药店采购“独家专供品种”的“内力”练成许久，由此延伸而组建的批发公司可以称之为“自营品种”的放大版。如果连锁原本仅有几个自营品种，那么批发公司则做到几十个，借助规模优势，从省级代理到全国代理，从厂家引入产品发展成“贴自有品牌”，甚至收购药厂延伸到产业链的源头。

借助“自营品种”的概念主要是为了说明这类批发公司与零售业务千丝万缕的联系，有了这种联系，“垂直一体化”的优势会逐步显现。

首先，涉足批发或涉足零售提供了进一步熟悉上游或下游经营技术的机会。连锁药店虽然一直在和代理商接触，但是不真正进入这个行业是无法窥其全豹的；而代理商对零售技术一知半解的情形也可以在一体化运作下得到改善。这些技术的深入了解，使两个板块在面对外部业务时会更加游刃有余。

其次，带来稳固的差异化。在这个产品过剩的时代，寻找产品并不是难事，但高毛类产品更易遭受对手窜货。集团内拥有代理商，差异化产品的供应将是稳定的，区域保护也将是牢固的。

“代理商”式的小型批发企业与零售之间有鲜明的“垂直一体化特征 降低边际成本

中国品牌研究院高级研究员王运启指出，这类批发公司主要负责开发和提供零售药店所需的品种，包括对内和对外。其对外提供服务可提高网络利用率，可以降低为内部零售部门提供服务的边际成本。

这一点在益丰大药房表现得较为明显。益丰旗下除连锁外还拥有批发公司益丰医药，益丰医药的职能是将一些代理品种或贴牌品种分销出去，让非益丰大药房竞争区域的药店与益丰共享后者的核心产品资源，“完全是应益丰大药房核心产品运作系统的需要而诞生，是为更好地做大做强零售板块服务的。”对于益丰医药的定位，企划总监荣首文如此表述，“其注重连锁商品的规划，为连锁提供更适销对路的商品，差异化明显，价格更具竞争力，是专业为连锁提供‘主毛利商品’的公司。”

很明显，同时对外供货会让商品选择更为灵活。杨孝华谈道：“某些产品之前先声再康连锁一家做，量小，现在有批发就可以向厂家拿更好的政策。”类似于“产品结盟”的模式在增大采购议价能力的同时，会让更多的差异化产品握在自己手中，而不是流向本区域内的竞争对手。这个“量”不仅体现在单品的采购量上，还体现在重点品种的数量上。

这类批发公司还希望向更上游延伸，日后可能涉足生产环节，进一步降低边际成本。荣首文表示，“益丰批零一体化的理想状态是在确保零售板块商品话语权的同时，培育出具有自主知识产权的品牌商品，就如同屈臣氏牌系列商品之于屈臣氏连锁一样，令竞争对手无法模仿和复制。”

从批发的角度来看也同样如此。这类代理“主毛利商品”的批发公司在服务客户时，除了产品输出，一般都需要伴随管理输出，建立零售研究团队的成本无疑是巨大的，然而如果自身零售公司的经营管理水平较高，那么管理输出的团队与内容就会有“源头活水”。

情报优势与战略布局

批发企业借助跨区域供货业务的开展可以搜集到各地的“情报”，这对连锁的助力也是比较明显的。杨孝华分析了几种不同的情报内容，一是全国各地的商品信息；二是各地连锁在采购环节、门店管理环节的经验搜集和反馈；三是偶尔得到的某地小连锁或单体店的转让消息。

同时拥有零售药店的武汉天下药仓联盟总经理吴风表示：“很多自家连锁苦思不得解的课题，我们批发在与客户交流的过程中就能轻松得到‘法门’。”拥有联合众生批发公司的烟台中医世家董事长刘焕高也表示：“OEM的这个平台让中医世家交了很多好朋友，学到很多东西。”

除了战术上的学习与交流，一些企业还把批发的功能上升到了战略层面上。前面已提到，代理商与其他连锁开展合作类似于“产品结盟”，而后续的，在供应产品的基础上，管理输出会带来更紧密的合作。益丰医药目前已经与多个地区的连锁开展了深度合作，例如深圳友和、肇庆邦健、重庆鑫斛、河南省医药超市等等。

之所以说是战略层面的，是因为这种合作能带来一种“无心插柳”的效果，即产品输出和管理输出会助力非竞争区域的一些连锁发展，间接地抵御了大型连锁的收购或至少抬高了收购价码。这样，在全国整盘棋上，借助批发板块进行上述合作的企业会处于“先手”。

当然，弊端也是存在的。首先供货客户也是零售板块的对手或未来的对手，基于此，很多连锁会持防御心态将“兼有零售”的批发拒之门外，当然由于目前大部分零售企业涉足的区域有限，所以此矛盾并不是很突出。

另一个弊端就是人才流失的机率加大。荣首文表示：“与其他区域的连锁进行深度合作以后，一些连锁会不惜代价地引进益丰员工，这引发了一些中层管理干部的流失。”