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9月15日，主题为“问道百亿级药企”的2012中国医药企业家年会在天津天士力集团举行。麦肯锡全球董事合伙人王锦发表了演讲。
以下是演讲实录：
各位领导，各位来宾下午好！今天非常高兴有这样一个机会可以和咱们中国一批最先进、最优秀的医药企业一起来交流和探讨这么一个话题。中国药企的冠军之路，这一条路上当然对今天全球医药市场能够称得上世界冠军级别的企业非常尊敬。但是同时呢我们也很兴奋的看到我们中国医药企业其实面临着很多得天独厚的历史机遇。我们当然是充满激情，可是很理性的看待从今天通往世界冠军之路上种种途径，和我们应该采取和把握什么样的节奏。
我们很关注今天奔跑的速度，也就是今天企业公司的业绩，但是我们也一样关注能够保证我们跑得更久，跑得更远，叫做公司健康度这么一个指标。我想如果说到今天全球医药市场里面所谓的成功的企业，其实可能今天在座每一位企业家心目中都有一个自己的名单，但是从各种各样的衡量标准，有不同的类型，我们今天来看今天只要市场能够称得上世界冠军，大致三种类型。
第一种叫做创新领军者，也是平时最熟悉全球十大医药公司，从产品组合来看，他们拥有最广泛、最强劲的原研药产品专利的公司，这些公司大多数有五十年，甚至上百年历史，而且今年在全球规模，全球领导地位得益于过去五十年，三十年发生多次的全球范围内的并购行为。
第二类叫做仿制药巨人，虽然这一类医药在中国业务规模比较小，起步比较晚。这些公司如果从金额来看，和第一那个公司还是有很大的差距，可是如果从量来看，他们的生产规模，他们销售规模其实比第一类最熟悉的创新领军者还要大很多。这些公司今年发展更多得益于全球医药市场里面仿制药相对于原研药市场份额不断提升。
最后一类公司我们叫做生物医药新贵，所谓的新贵顾名思义，也就是它们相对来说年龄比较小，历史比较短，大多数从成立到现在只有二三十年的历史，但是他们的腾飞取决于在全球特别是美国市场，二十世纪，九十年代整个生物科技一个跨越式的发展。提到每一类的企业，甚至谈到每一个冠军型的企业，他们其实在不断的创造和更新自己的世界纪录。比如拿规模来看，世界纪录保持到现在的还是辉瑞公司，2011年全球销售额达到4221亿人民币，这个数字刚好和今天中国处方药市场规模相当，今天中国四千家国内的医药企业包括跨国公司在2011年销售规模等于辉瑞公司一年在全球销售规模。像TEVN这样的公司，看发展最快的十年是在上世纪九十年代的时候，它的整体股东回报率达到64%以上。在这些企业背后五十年，三十年有什么故事呢？如果拿辉瑞公司举例，有一本很有名的英文著作叫《辉瑞传奇》，记录了1849年以一个很小化工厂起家，重心转移到抗生素生产，特别是在二战期间，通过大规模青霉素生产成为一个大赢家。TEVN是1901年一百多年前在中东地区成立的一个在骆驼和毛驴背上运输药品的这样一个性质的公司，但是它今天成为全球规模最大的最成功的仿制药的领先企业，虽然规模只有辉瑞公司三分之一，但是它的量已经达到了通过全世界74个生产制剂一年可以生产出710亿粒药片和胶囊，可以保证欧洲三个很大的市场，法国英国、德国、每一个公民每一天可以吃到它的药。安进通过大力鼓励研发，在二十多年间成为全球创新生物药的佼佼者，而且今天在世界上还是一个保持着最充足，最强劲以生物要为主的产品后续管道的公司。
刚才谈到每个界冠军背后谈到发展当中一些独特的历史背景，再看中国医药企业的时候，我们特别想谈一谈，今天我们面临的得天独厚的历史时代背景是什么？第一中国国内医药市场巨大的流量，如果相信中国市场在今后几年可以变成全球第二大市场，从规模来看，如果我们能够在全球第二大市场取得一个很大的市场份额，本身就已经往成为一个世界冠军迈了很大的一步。第二个政府对于医药产业和产业升级的鼎立支持。第三个我们看到一个日益成熟的人才库，不管从国内人才培养，还是国外人才引进，推动建设成为创新体系的一个中坚力量。最后一个大的国际背景，我们认为对中国医药企业来讲也是有一个独特的利好消息，在全球主要医药市场当中仿制药比例还再继续上升，这个对于我们大多数以仿制药生产为主的国内企业来讲的话，将来肯定是一个很好的机会。
今天上午有很多的专家学者我们在谈中国宏观经济，我们想换一个不太一样的角度，一般都是往前看，往前看一年，五年十年，中国的经济，全球的经济怎么发展，这是一个有点不太一样的角度，这是一个英国很著名的经济历史学家他的一个看法，他看五十年，一百年，和两千年，回到公元0年，中国在全球GDP当中比重大概26%左右，这个比例到1820年，中国GDP占全球比重达到最高峰，32%。到今天随着中国经济高速发展大概是10%左右，看到中国经济再往前走还有很大的发展和上升的空间。
我们看一百年，过去的五十年和今后的五十年的结构，再往上婴儿，再往下是老龄人口的年龄段。虽然老龄化本身不是经常谈的现象，但是每次看到这样一个图象的时候，还是觉得非常惊人，当然老龄化带来很多社会经济问题，可是对于医药行业本身，老龄化确实创造了很多的市场，对于医疗服务和医疗产品的需求。
中国政府对于生物医药研发提供了有利支持，我们经常谈中国新药创制专项基金，对行业的影响意义，现在把它作为一个比较。一个是跟今天中国的医药企业，包括国内企业，也包括跨国企业他们在中国发生的研发投入，估算大概2010年大概有140亿人民币，而这么看来的话，国家现在新的重大专项创制基金大概80亿规模就显得非常的重要。如果把80亿资金和其他一些国家，像新加坡和以色列，他们也是对医药很关注的国家，中国也是有很明显的优势。
第三个刚才我们提到人才，在人才的质量，人才的产出和人才在国际学术上的地位这是我们非常关注的指标。我们看到这个数字是说在美国事实上所有的国家，在全球最顶尖的生物科学相关的杂志，比如说《科学》、《自然》，《细胞》杂志发表的比例，这是一个相对数。看中国在过去十年当中，这个比例翻了将近六倍，日本持平，韩国印度只有两倍左右的提升。从一个侧面印证了过去十年人才培养和人才引进的成果。
第四个就是回到我们现在一个很独特的国际市场的具体的背景，是仿制药在全球药品市场当中继续看好的前景。因为现在很多国家政府也好，支付方也好，的确面临很大的，甚至越来越大在药品支出，医疗支出方面的压力，所以他们也采取了各种各样的政策手段，尤其是强制性的。比如强制性仿制药替换，有些经济手段鼓励病人，或者医生，或者医院来使用更多的仿制药。如果反映到市场表现来看，我们也的确看到过去五年时间当中，全球主要的医药市场仿制药相对于原研药的比例是有很大的上升。比如美国在2005年仿制药如果以金额来看，只占全国医药市场10%，但是这个比例到了五年之后，2010年就变成了17%。同样德国这个比例在五年当中也翻番，整个仿制药市场蓬勃发展，我们觉得的确很有利于中国以仿制药生产和销售为主的一个企业的类型。
当然我们谈冠军，我们谈梦想，我们谈这些积极的时代背景的同时，我们并不是说要盲目乐观，我们还是要看到各种各样严峻的挑战，这里面一和二是全球的挑战，三和四是国内市场的挑战。这里面有一些是在创新方面的挑战，有一些是在仿制药公司产业升级和公司整合方面的挑战。
比如说第一个挑战，这是在国际全球范围内我们看到的在创新方面一个很严峻的挑战。全球前十大药企，其实也是我们前面称赞尊敬的那些世界冠军，他们在过去二十年当中研发在整个公司销售收入的比例其实是在不断的提高。从大概20年前10%左右，现在提高到今天17%以上，可是同时我们看到的一个很明显的下降趋势，是他们研发投入的经济回报率在下降。我们看到这样一个全球范围内研发生产力的危机，这些企业，这些公司当然也看到，所以他们在探讨研发方面新的模式和新的渠道。可是现在判断这些模式是不是真的行之有效？是不是成功？是不是值得我们借鉴，可能还为时过早。
前面再提到机遇的时候，我们提过仿制药市场，全球很好的发展前景。同时作为挑战一面来看的话，这个行业的进入门槛和竞争的水平也在不断的提高。刚才我们看到这个图画是说在过去的十年当中，全球一些领先的仿制药企业在不断的消失，大多数并不是说这个公司消失，生产消失了，而是说他们成为另外一个更有实力的仿制药一个公司的一部分。经过这些大量的兼并收购，交易行为，今天在国际仿制药市场上竞争的这些企业，他们生产力非常完善，规模巨大，他们在全世界很多国家都有非常深厚的市场监管商业运作的经验。同时他们还在很多国家，包括新兴市场有自己的战略合作伙伴联盟。对于还没有进入国际市场的医药公司来讲，这个要求是越来越高。
我们再来看看对于中国市场上我们看到的一些独有的挑战和问题，中国新药须经历的市场准入的漫长时间与十二五计划鼓励创新的目标有所脱节。今天不管对于跨国公司来讲，还是作为我们本土的医药企业来讲，在新药上市之后，都面临着可能是长达四到八年，要经过医保目录，经过招标，经过医院层面的流程，这八年时间的延误是对任何一个企业在研发方面长期上必须会考虑的一个事情，也是我们最担心会影响到这个生态体系可持续性的一个问题。
中国药企迫切需要改变低水平竞争的局面，完成产业升级与整合。今天低水平竞争，我们是全球各个国家当中药企业数目最多的国家，我们也是最大的前五名，前十名药企集中度最低的国家之一。要改变这样一个低水平竞争，市场极其纷乱的现状，我们要不断完善医药具体环境，比如招标流程标准，市场准入区域化态势，同时也很想强调政策的透明度和连贯性，只有当政策有了透明度和连贯性以后才可以鼓励领先的医药企业进行一个长期的投资，有一个全局长远的眼光。
在这样很独特的时代背景下，今天包括在座很多医药企业其实已经迈开了在创新，在国际化，在升级，在整合等等各个方面的一步。这个和二十年，三十年取得世界级企业，甚至是世界级冠军企业，我们是任重而道远，我想我们在座的企业家也都在探索和实践各种不太一样实现梦想的路径。如果我们把这些不同的路径，不同的选择简单化的来表述，我们认为其实是两个战略性选择。一个是创新药和仿制药，第二个国际市场还是本土市场？虽然把这些复杂的战略问题简化成选择题，但是并不意味着它们是很简单的单项选择题，一定是取舍的问题，一定是做和不做的问题，一定是只能选择一个的问题。我们认为这个更多是一个平衡，我怎么样可以平衡两种应用性质不同的生意，怎么样平衡两种性质不同的市场。而且更多的也是一个节奏的问题，怎么样来计划我的短期、中期和长期的目标，能够保证最后实现我最理想的战略路径。
下面我们想针对这两道选择题里面，两个相对来说对中国的企业还比较陌生的领域的选项提供一点思路，第一个关于创新药，在研发创新方面，我们建议中国企业可以考虑三个方面的角度，第一个是说对于真正突破性新药研发的投入和风险管理。这个听起来好象非常的简单，但是在我们接触到的企业当中，真正对什么叫做我们公司新药研发取得成功，能够清晰的阐述企业非常少，就算在这些企业当中，对这样的定义从研发到公司，管理层是不是有一个共识，这样的企业就更加少。所以我们认为对新药研发的成功，首先需要清晰定义，这样才可以指导这个公司在漫长的新药研发征程当中能够一直坚持下去。
第二个是说要建立开放性的创新平台，这个和我们前面提到全球范围内我们看到的新药创新研发生产力下降是联系在一起的。我们也建议中国的企业，可以看一看，这些跨国药企正在进行一些很有意思的一些尝试，是不是对我们业务模式会有启发？比如说像革兰斯史克和英国商务部还有一些信托基金成立一个合资公司，这家公司专门做商业科技小型企业孵化器，和革兰斯史克园区是捱在一起的，他们之间是可以相互渗透的。创新的确是一个非常宽泛的概念，现在在谈到创新的时候，特别谈到创新理想的时候，更多时候指的创新里面最尖端，最前沿的，我们发现新的化合物实体这样一个创新的过程或者结果。但是事实上创新可能有很多步骤，也可能有很多层次。印度制药工业他们经历了一个过程，印度仿制药很有名，可是这些企业在过去五到十年进行很多突破性新药研发投入，到去年为止这些领先的印度的本土的制药公司，他们投在新药研发费用将近是一亿美元。但是这十年的研发和这学大量的投资，到目前为止没有产生任何突破性研发成果，说明突破性研发的难度或者说是风险。但是同时这些企业也在进行其他不同形式，不同层次上的创新。比如剂型的改进，新药品要继续的引入，比如说制造一些像复方这样壁垒很高的技术上的创新，而这些创新变成了有一些印度公司，他们的核心竞争力，甚至是公司增长和利润主要来源。
第二个我们想分享一点思路关于仿制药国际化方面。
第一个想强调知己知彼，今天谈到仿制药进军国际的时候，我们要知道和过去已经有了很大的变化。不仅考虑道不同市场自身的吸引力，而且高度干住相关竞争对手在各个市场相对实力。比如美国和欧洲仿制药市场竞争极其激烈，未来认为这个竞争更加白热化，相比来说在拉丁美洲、俄罗斯、非洲新兴市场哪怕印度仿制药企业他们起步比较晚，布局相对比较弱，可能对我们是一个提供一个机遇。
第二个关于产品组合的选择，因为对于大多数的仿制药来讲归根到底到最后是一个成本的比较，是一个时间上的竞争。所以我们一定要深入的要细致的挖掘，问我们自己一个问题，到底在哪些问题是中国您的产业链和中国的企业，和我们企业最根本优势的一些领域，这个独特的优势，根本的优势可能来自于我们能够具备一些特别低成本的原料药的渠道，比如已经拥有的，而且可以保持的某种技术工艺方面的优势。
第三个我们还是想回到跟政策，跟政府支持相结合的角度，取决于中国竞争环境和很多国家企业不太一样的地方，也是我们的优势。比如我们能够把握政府在非洲投资这样一个大的机遇，在医药市场上，在非洲市场也可能是一个近期能够取得突破口的地方。
在通往冠军之路上，企业必须在关注业绩同时，关注组织健康。回到组织健康，一个组织随着时间推移不断比竞争对手更快的速度进行调整和自我更新，以保持优秀业绩的能力，这个是我们定义的组织健康。这个健康对于企业家来讲到底怎么来衡量，怎么诊断，怎么定义我们未来奋斗的目标，其实是非常模糊的。麦肯锡公司作为全球性战略咨询公司也在最近五到十年时间当中花了很多时间和精力做这样一个研究，最后我们结论提出包括九个要素组织健康的框架，而这九个要素可以从三个主题，三个纬度上去理解。
第一个主题是数字的三个元素，包括方向，包括领导力，包括文化和氛围。这三个元素都是和战略导向这个主题相关的，来形容组织内部是不是有一个令人信服的愿景，而且是表达清晰的战略，最后以相应的文化和价值观作为支撑。第二个主题，四要素，包括问责，包括协调控制，能力和激励，体现这个企业，这个组织是不是能展示出很优秀的执行战略的能力。剩下两个要素，一个外部导向，另外是创新和学习，这是容易被大多数企业忽视的要素。反映这个企业能不能很有效的及时的了解，而且适应我们所处的形势和外部环境，不断的进行自我调整和更新。
当我们谈到这九个要素，当我们谈到这三个主题的时候，可能有一个很自然的问题，如果我要做得成功，如果我要成为世界冠军，是不是要在每个要素上都表现得非常完美，而且要比同行业们所有公司要做得更加出色。我们对全球五百家企业七万多个员工，四千多个高管做了很多问卷调查和访谈，发现既使是所谓的世界级的企业，他们其实80%的企业都是属于这里面看到的这四种组织健康原型当中的一种。比如是领导力驱动，四个元素方面表现得非常突出。比如是聚焦市场，像辉瑞这样的公司，比如说执行力优势，很多印度仿制药公司都是属于这个类型。而这些公司他们在其他的方面其实只要是保证不出问题，就可以了。对于这个组织原型的分析，我们认为对中国企业还是有一个很重要的启示。要认清我想成为什么样健康度的企业，我想成为什么样的组织原型，我希望成为市场聚焦型的企业，我是想成为知识为本型的企业。同时要避免随机性的拿来主义，看到中国企业家很多时候思路和心态是非常开放的，可能有时候看到一些国际也好国内也好一些好的做法，很想拿到自己企业内部进行借鉴，甚至全盘复制，我们认为这种拿来主义其实是有一定风险的。刚才我们谈到九大要素，其实并不是说是完全相辅相成的，比如说如果我是一个以创新的为主，依靠自下而上推动的企业，如果突然引进一个鼓励内部竞争，通过很高的激励机制达到预期目标的一个文化和方法的话，其实可能会破坏我这个企业最关键的成功要素，也就是我合作和信息共享的氛围。
今天发言最后给大家分享一个我们祝愿，我们希望每一年我们能够在这么好的平台上相聚的时候，都可以看到领袖的中国医药企业，可以以更加健康的状态，朝我们世界冠军的梦想又往前跨了一大步，谢谢。
