转载加讨论：动态联盟合作营销，针对第三终端市场 欢迎大家热

兄弟姐妹们，以下内容是我在药交会一个论坛上听到的演讲，其实各地的联盟都很多，不过专门针对第三终端的好象不多哈！大家来讨论下，这种联盟的可操作性大吗？企业会不会有兴趣？

动态联盟合作营销，针对第三终端市场

2006年，医药行业遇到了前所未有的挑战，当然也充满机遇，关键看如何去看待目前的行业环境。现在大量的中小型医药企业，也包括部分大型企业，急需要一个能够帮忙他们卖货的组织，能够起到真正的市场推广、分销的组织。在此我设想成立一个动态的合作营销组织，首先专门为一些中小型医药企业服务，共同出资、共建销售平台，共享区域市场资源。当然不排除大企业，大企业愿意参与的话也非常欢迎。

动态联盟合作营销的思想来源

终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。随着竞争程度的日益提高，许多企业在运用终端销售方面的投入上开始了血拼。但是，耗资不菲的投入由于种种原因收效并不理想，往往是销量的确增加了不少，但核算投入产出时，盈利甚微，甚者进入了投得越多亏得越多的死循环。最近两年来，第三终端市场随着媒体渲染和企业跟风，也出现了很多盲目投入而黯然退出的不少案例，第三终端市场已经成为黄海，有些区域已经是红海了。

终端市场，特别是第三终端市操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在越来越激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。

我今天再次在这里提出动态联盟合作营销的思路，其实这个思想在多年前，九州通的牛正乾老总就已经提出，并发表过专门文章，但真正付诸实施的企业不是太多，今天在这里再次提出，也是基于我们乾通医药物流即将开业后，想和医药行业同仁们，特别是在座的行业同仁们共同合作开发市场的思路。

根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争—合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务，这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构。

药品市场“动态联盟”合作营销模式的内涵

我这里所阐述的动态联盟合作营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域终端市场开发资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端以及第三终端市场竞争优势，抓住有限的市场销售机会，某个企业（主要是医药经销商）通过协议和联盟组合等方式，将各生产企业的部分区域市场资源运作优势整合在一起，我们暂时指江苏或华东市场，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合营销的方式来共同完成联盟组织内各个企业不同区域市场的目标销售项目。

在这个合作联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的企业在完成目标销售后（产品生命周期结束）或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。

联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到共同降低成本、提高竞争力的目的。发起企业（一般为区域经销商）依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行发起企业统一指挥的终端或第三终端市场队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将联盟企业（生产商）的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售推广系统。

暂时分销品种定位：大企业的小品种、小企业的大（特色）品种

大企业的小品种：因为很多大一点的企业都有几百个品种，真正销售得比较好的品种很少，仅仅几个甚至一个；将某些大企业的一个或几个品种选出进入这个联盟组织进行销售，他们可能对它期望值不高，不会急于求成，我们这个组织可以适当的借用部分大企业的品牌优势。

小企业的大（特色）品种：主要是一些资金困难，没有能力组建自己的销售队伍的企业或区域市场投入产出难以核算的企业，他们可能有一些很独特的独家品种，但是因为GMP或其他的原因，而没有资金运作市场。将这些品种纳入销售组织，便于共同把市场做大。

形成特色产品组合：本销售组织有针对性的选择品种，形成相应的疾病解决方案的产品组合，形成特色，这样对小型医院、特别是第三终端市场，比较有效。当然，联盟组织形成的品种组合，也一定让终端企业能够享受到较高的毛利收益。

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联盟组织的组建

发起单位：区域经销商

联盟单位：愿意加盟这个体系的部分生产企业或药品代理企业

人员构建：由区域经销商招聘相关指定区域的市场人员，并负责管理和市场运作的统一指挥。

经费共担：暂时选由20家左右生产企业愿意参与本组织的企业共同出资，按品种适当收取费用，此费用一般相当于单体企业构建区域市场的营销队伍成本的1/15左右。按照每个品种的销售情况，销售量享受提成，维持组织的各种费用，包括办公、工资、市场开发等费用。

资源共享：组建厂家公用的终端或第三终端市场开发队伍，厂商优势互补、资源共享、降低独家企业组建营销队伍的成本和风险；制造商花小钱赢得大市场，经销商少花钱赢得大网络。算算市场开发的经济账（假设）：制造商单独开发一县级市场的投入产出，投入：工资、差旅、住宿、商务等费用10000元；产出：20000元；投入产出比：1：2（此时可能就是亏损的）。若联盟合作开发一县级市场厂家的投入产出（20家联合投入）；投入：工资、差旅、住宿、商务等费用1000-2000元；假设产出：5000-10000元；投入产出比：1：5甚至1：10（此时一定是盈利的）。

动态联盟企业加盟原则：自由进入与退出；大企业的小品种（获得品牌拉动优势）；小企业的大品种（获得市场特色优势）；联盟组织是动态组合，定时淘汰、吸纳；数量控制在20家以内，品种控制在50个以内，最好成为一个患者病理解决方案组合；联盟组织内品种之间不能有直接竞争。

动态联盟制造商义务与权利：加盟组织时交纳加盟费用；对企业自身品种的相应的宣传资料提供；对联盟队伍的激励机制制定；不定期的联合学术、商务推广活动参与支持；其他支持；监督货物流向；跟踪终端或第三终端市场部分服务；对联盟经销商提出指导性市场开拓意见；充分挖掘经销商网络资源的利用；联盟队伍工作的监督检查。

动态联盟经销商义务与权利：组建营销队伍；负责配送服务；制定组合的宣传推广方案；联系地方政府、组织定期召开学术、商务联合推广活动；对联盟组织内的品种结构进行科学合理的甄选，定期淘汰、补充。

“动态联盟”合作营销模式，说白了，就是把分散的资源进行一个有效的整合，实现一定程度的规模经济效应、范围经济效应。单个厂家的10盒货无法配送，20个厂家的200盒就可以配送了！单个厂家一个业务员在一个乡镇开发市场无法承担费用，十个厂家合作就完全可以了，又做到了精耕细作。