医药营销经理人：能打硬仗才能打胜仗

提升销售量，创造更高的销售业绩，在这条道路上，医药营销经理人孜孜不倦地践行着。为让目标顺利落地，组建一个具有战斗力的营销团队，就成了必须解决的问题。本期，成都百裕科技制药有限公司营销总经理牛犇先生将与您分享团队建设的心得，或许能对您有所启发。

市场就是战场，医药市场更是决战生死的地方。笔者在医药行业多年，一直从事营销工作，总结多年的营销团队建设和管理经验，笔者认为，为了能在战斗中获胜，就必须打造一个能打硬仗的团队，只有敢打硬仗的团队才能取得最终的胜利。

赋其以魂团队中每加入一个人，领导者必须要做的一项工作就是培训，要让每一个成员富有激情地去了解产品和业务知识，了解市场布局等。团队是要拉出去“打仗”的，所以优秀的团队必须有军队的影子，必须有野狼的性格，必须有整体的概念。

但是，跟这些量化的工作相比，笔者认为组建团队之前，最重要的工作是要赋予团队一个灵魂，因为团队作战不同于个人单独战斗，必须有可以让原本分散的团队力量化零为整的“磁石”，这在很大程度上决定了团队在日后的营销战斗中是否可以取胜。

团队的灵魂是团队领导者赋予的，领导者能力的高低以及其给团队赋予的灵魂决定了团队未来的发展。因此，领导者的个人思维、品质、作风、性格是否优秀就变得非常重要，其个人魅力也应该比较高。在团队组建之初，领导者就必须清晰地知道，自己想打造一支什么样的队伍，并且在日后的实践过程中一步一步去实现，以让团队形成统一的目标、理想和口号。

不求最好但求最对团队灵魂确定后，领导者即可开始招兵买马，但提前是一定要清楚团队需要什么样的人，如何才能筛选到精英。很多领导者在募集人员时，首先选的往往是专业人员，更多的是考虑其在医药行业的从业时间是否足够，经验是否丰富。但是这也存在一个问题：专业的人员有战斗力，但是他们不够专注，业务能力再强也做不出成绩。因此，这种领导者不能驾驭、团队不能对其产生约束力的人，不要也罢。

与钟情于专业人士的人相比，笔者的想法恰恰相反，选择团队成员时可以遵循“不求最好但求最对”的原则，非专业、非行业人员实际上应是重点考虑的对象，这些人适合做一线销售，一旦被带入行，他们会变得很专注，接着就会对领导者和团队提出要求，希望在短时间内成为专业人士，而一旦成为专业营销员，这些曾经的非专业人士所创造的业绩将无可限量。

榜样的力量如何带领团队继续发展，这是队伍组建好以后令领导者头疼的一个问题。带领队伍一定要有样本，要有培训，要多指导地级市经理，也可以告诉业务员怎么做业务。总的来说，不能将人员放到区域就不管了，每天沟通、交流可以让成员感受到团队氛围，而这有利于打造持久性团队。

举个正面的例子：省总经理A带领地级市经理B去某个县做样板市场，每个客户A都亲自接待，并和B一起讨论如何与客户沟通、如何开拓业务、如何管理客户，成功或失败都总结经验并提供应对办法，每次每个成员的现款单当天晚上就兑现提成。B和其他成员都慢慢地照着做，并根据实际情况去改善，最终目标市场都被成功开发。

任何指导都需要根据市场来进行调整，其中，营销重点就是市场中很重要的一个指标，每个领导者都要详细研究并结合本地实际情况来不断完善。笔者还是认同那句话：一个好的团队必须有狼性，一个好的团队没有克服不了的困难，尤其是在刚起步的团队里，领导者都是有卓越才能的人，他们必将带领出一支具有灵魂的团队。

用机制去除“团伙”性团队管理不好有可能变成“团伙”，那么，要如何避免“团伙”性呢？

1、目标机制  领导者可以给团队成员制定目标和月计划，以每个人和每个地区的不同情况为依据，但是目标不能定太高，导致大家都摸不到，也不要订得很轻松，以免导致动力不足。

2、激励机制  领导者要有意识地树立标杆，提供参照对象，这样其他成员才能更清楚目标是什么，每天需要做什么，同时对于成绩突出的要给予提升。举个例子，每个省要留下1-2个地方空白市场，当终端业务员业绩突出时，就可以将其提升为终端经理甚至地市经理。

3、会议机制  每个月省总经理要开两次全省视频会议，一是定目标，二是总结、介绍经验，相互学习和沟通业务能力；每个月省总经理应亲临现场20天，不能坐在家中听汇报，省总经理在不在场情况绝对不一样。

4、任免机制  人员调整一定要有理有据，不能随自己的性情，必须要具备一定的说服力，同时要注意保护好一线人员。