连锁药店的品类管理亟待品牌回归

　连锁药店应该考虑真正价值意义上战略合作企业品种的管理区隔机制，而不能以简单的单品种毛利考核来运作合作发展。

市场竞争越来越激烈，市场产品的同品化（没用“同质化”的概念，是因为同品也存在品质差异）、竞争方式的同式化、生存发展的艰难性，迫使连锁药店寻找突破口，开始走向“高毛利”产品主推，强挤低毛利品牌产品的销售主线，创造着“贴牌”、“自有品牌”运作模式。

但以高毛利率为取舍主标准，整体效益也并不如愿望那么见好。连锁药店加深了反思，开始加大品类管理构架科学性、经济性的建设。由于经营理念、企业文化属性、经济实力、门店空间资源、综合管理水平等差异，品类管理在不同的连锁药店表现出不同的效果。

维度和向度

品类管理的“维度”指的是引入品种的总量，即在销在合作的品规产品数。这按照连锁药店的空间规模来确定，既要保证在店在柜品种的充盈度，也要考虑品种数量过度会带来的经营成本不经济性。

品类管理的“维度”主要有两个范围的把握：

一是合作企业范围的把握。合作范围的广度，关联着企业的运营成本，表现在交易频数时间的经济性、仓贮陈列的经济性、在线产品综合品质的档次、合作企业形象的附加增值性等。品类管理一个很重要的技术内容就是上柜品种的优化和精化。

因此，应该在首先做好战略合作企业选择的前提下，第一层次地选择战略合作品种，然后根据自身资源特色和经营方针扩充需要的类品种。

品牌企业应该是当然的战略合作伙伴，品牌企业的消费者资源是必须首先引入的。品牌企业产品应该是一个“群引入”的选择，因为品牌企业产品具有品质保证，具有消费者选择信赖的基础。

二是类品种范围的把握。类品种的选择，主要按五个“区隔度”来进行，确定合适的“品类品种在线数”：品牌品种、零售价格带、剂型、类毛利的综合预算、地缘（商圈）消费者的消费选择倾向。

品类管理的“向度”指的是毛利延伸的要求预值。这关联到对品种品质度的选择结果。预值过高，就会弃失一些品牌品种、高品质品种的合作，丢失消费者资源，丢失安全利益和长期利益。

品类管理的“向度”主要有两个“界点”理念的把握：

一是对品牌产品毛利水平要求的索值。品牌产品由于市场运作成本较大，尤其是消费者教育培育的投入较大，销售毛利空间有限，因此，对品牌产品的毛利要求不能以普通产品来靠近和参照。品牌产品是长线产品，其价值关联着规模毛利、消费者资源群、品质形象的信赖资源。与品牌产品合作，选择的是价值取向，而不应该是狭隘的毛利单位取向。

二是对品牌企业二线品种毛利水平要求的索值。品牌企业讲究产品品质的打造，这需要成本支持，因此不能纯粹以同品毛利或毛利率来比较而做取舍。

品类管理的“维度”和“向度”是关联的，“维度”关联着“向度”品种的品质，“向度”关联着“维度”合作企业的合作深度，合作深度又关联着品类管理的效值。

品类管理的误区

品类管理导出的产品结构，应该依序为：品牌企业品牌产品、品牌企业高品质的相对高毛的二线品种、赢取差异化竞争的“贴牌品种”和“自有品种”、补充毛利预算的其他高毛品种、消费者需要的必备的常规普药品种。

目前，连锁药店的考核机制多为毛利率与毛利额为主线，同时复合销售额、库存资金、顾客满意度、专业服务、行为规范等内容要求的考核，对重点销售品种给出提成激励。遗憾的是，连锁药店的考核机制并没有与真正的品类管理相结合，既没有与消费者资源密切结合，也没有与战略合作企业的合作指向相真正关联，门店依然还是以自身利益（提成）为导向销售。

很多品牌品种，虽然签订了战略合作协议，但由于品牌品种的合作利益只留置于连锁总部，产品在门店由于非高毛利而未能进入考核品种范围，合作的销售力难以体现。哪怕品牌企业给出了多产品合作整体高毛利益，品牌产品在门店依然不受关注和重视，品牌产品的消费者资源链接受到损害，合作受到损害，品牌企业的合作信心受到挫伤。这就违背了品类管理的真正指向价值要求，也违背了战略合作的本意。

目前，连锁普遍都是要求厂家提供高毛利产品，以底价直接开票，连锁财务体现也一直是低价位走到门店，在门店直接体现高毛利销售，毛利考核制度与之相应。厂家无奈开出底价，实际是让渡了市场运作销售费用，这块费用在连锁却直接体现为销售毛利，改变了产品的市场运作投入结构。一旦政府对流通环节的销售毛利进行顺价限制，就会扼杀产品的市场运作生命力，这种风险也许很快就会来到。

厂家给出产品供价毛利空间，实际包含着市场推广合作费用，这是对合作连锁的一种资源投入，这种资源是给予市场的，也是给出了让连锁进行自身资源整合促销宣传推广的选择空间。如果连锁自己以销售毛利直接截取，最终被政府限价截杀，这就损害了市场运作资源，损害了连锁自身发展的利益。

其实连锁对门店以销售额考核为主项内容，也同样可以激励门店倾向目标预算产品的销售。采购权在于连锁总部，产品的毛利空间在采购中已经既定了，实际已经做出了预算安排。在门店及店员的考核上，只要做出分类产品销售额的考核权重等级和提成等级，或者做虚拟毛利考核。考核是内部激励资源的制度安排，而产品的毛利空间是市场运作资源的安排，后者资源的维护和引入才是最重要的。

如果以销售额为主项考核内容，那么连锁就可以设置战略合作伙伴产品、合作品牌产品为一类考核品种，门店与营业员就不会偏离总部的战略指向，品牌企业的战略合作执行力、品牌产品的战略合作力就能顺利贯通了。

未来的市场经济一定是品牌经济主导，未来的消费者指向一定是品牌产品、高品质产品的理性选择。消费者购买药品，购买的是健康需要、疗效需要。从长远的、根本的利益着眼，连锁药店不能轻视品牌产品的合作和销售。

最近，一些有远见的大连锁，开始从以产品战略合作为主转向以品牌企业战略合作为主，这是可喜的变化。问题是这种转换需要考核机制的相应，合作的成功在于执行力的保证，发展战略目标的实现也需要执行力的保证。未来市场的主导格局一定是大厂家与大连锁合作共同服务于消费者生活品质需要的业态。因此，连锁药店应该考虑真正价值意义上战略合作企业品种的管理区隔机制，而不能以简单的单品种毛利考核来运作合作发展。

价格的健康回归

市场自有其发展规律。在医改的推行中，连锁药店受到了国家政策的影响，但市场的本质要求之一，就是消费者需要的方便性，而药店在消费者药品购买上是最能满足其方便性的。

市场的另一本质归向就是产品价格的健康运行，其表现在生产企业可获得健康经济性，通道（药店卖场）可获得健康经济性，消费者可获得健康经济性。产品生产、市场流通都能有利润的健康获得，这是市场规律。当市场价格走向低于综合（开发、生产、流通各环节）成本的时候，产品的生命就受到了破坏，产品就无法长期运行市场。低价（所谓的“最低价”）是一种不健康表现，高价（所谓的“超高毛利”）也不是一种健康表现，都违背市场规律。“喊出最低价”，其实是对自身健康发展的一种“反动”，也是对市场健康运行的一种“反动”。药店可以承诺一种药品最低价，但不可能承诺全部药品最低价。消费者是理性的，这种以“一低掩十高”的把戏消费者看得清知得真。

跟着低价走的消费者，永远不会成为忠诚消费者，也不是主流消费者；不会是客单量大的消费者，也不是真正意义上的理性消费者。这类消费者太“偏爱”便宜性，而忽视产品的品质疗效性（对这类偏爱低价的消费者，药店是无法长期和全面满足的，品牌产品低价招揽消费者其实是“悖理”行为，而且限量销售也会引起消费者的不满意）；这类消费者太过于“闲时追逐”，是处于最低端的经济人群。

药品的降价，固然是为了保护消费者的利益，但品质药品需要成本支持，特别是品牌产品，对消费者的疾病知识用药知识宣传，品牌厂家做着大量的投入奉献。品牌药品、高品质药品与非品牌药品、低品质药品必然存在价格差异。因此，无论药店还是政府都应该正视客观事实，不应该做差异的抹杀。其实，这种差异表现正是品牌企业品牌产品对消费者用药质量保证的给出。