企业人力管理的节流与开源策略

企业必须根据自身发展实际，寻找最为合适的人力资源管理模式。

 如何通过合理的人力资源配置来有效控制劳动力成本？如何在成本控制的前提下实现员工薪酬的持续增长并留住人才？如何防止人员流失带来的隐性成本增加？这三个问题无疑是高成本时代人力资源管理的最大挑战。

 企业必须根据自身发展实际，寻找最为合适的人力资源管理模式。比如，资本积累期的人力资源重心是垂直管理、招募人才、服务一线;进入快速扩张期后，此时需要大量用人，所以应该建立制度体系，“英雄”不问出处、能者上并以结果为导向;进入效益回报期后，人力资源的核心价值应该转向提升战略支持、强化团队执行力及提升人均效能，完成职能型人力资源管理到战略型人力资源管理的转型。

 优化成本 合理配置人力

 现阶段劳动力成本逐年上升，并伴有招工难等问题，使劳动密集型的连锁产业面临较大的压力，企业如何既保证工作效率又降低成本呢？从成本管理角度来说，有三个原则:

 1.分解原则:必须把劳动力成本做最小化的细分，只有细分劳动力成本才能进行不同的管控，比如，可压缩成本、不可压缩成本、高端成本、低端成本等。以图一为例，相应地对各个岗位进行评估，评估完放到线上发现:最基层的岗位标准化程度高，市场稀缺程度低，可替代程度很强，应对策略就可以采取市场薪酬的策略，而不是一个高薪酬策略。

注:将劳动力成本由上而下分解至最小业务单元,并加强劳动力成本与业务单元的利益相关性.

 反过来说，对于标准化低、市场稀缺度高、更多通过员工自身的技能带来企业发展的情况，在薪酬策略上则要采取市场中位置或者高位置的水平才能引进更高的人才为企业服务。所以企业要针对不同人力的划分，应对不同劳动力的成本，有效监控。

 企业的人员管理特别是劳动力的费用管理，实际上都在人力资源部门，但人员却分在各个体系里，往往出现人力配置足够但业务部门总感觉缺人，人力资源部与业务部门经常产生矛盾。通过将劳动力成本细分到业务单元以后，可使业务单元每一位领导更关注他的人员管理成本。（见图二）

2、整合原则:连锁行业的优势实际上是一个整合资源的优势，包括产品资源的整合和人员的整合。连锁企业跨区域的人员调配最为常见，很多业务工作在某些区域里全都有，但是这些区域是不是形成了饱和，是不是能够不产生人力资源的浪费？现实中往往存在一些人力资源浪费的现象。

 举例，国美曾经在许多区域分公司都单设了法务专员，负责审核合同等法律事务，但是有些管理较好的地区，法务人员工作量并不饱和，还存在素质参差不齐、不能完全符合公司要求的人员。后期核定配置人数后，把法务人员上升到总部统一调配资源，不仅人员素质得到提升整合，各区域业务也更顺利开展。

 另外，信息技术标准化，同样也让人力成本减少——建立共享平台，将资源、数据集中共同分享数据果实，达到数据整合。

 整合还体现在基础人员管理上，比如像京广深等一类区域，人员成本较高，共享服务中心人员设置后，将售后客服等移至二三级城市，同样能满足企业所需。

 3、开放原则:首先是编制开放，人力管理最好的方式是能够把人力成本和人员配置到最精细化。在国美电器，门店配置人员的时候有非常细化的一套标准设置，在日常经营管理工作中发挥作用，比如有人忽然生病或者长期休假，另一个人咬咬牙也能顶下来。其实根据人员、能力和素质的不同，门店完全有余地去做这种配比，有时候过于僵化的岗位配置，会使门店不去思考怎样充分利用现有人力资源。

 从今年开始，国美人力部门定了一些大的标准，比如几种店型、几种模式，以人均产值作为参考，一方面有一个标准，另一方面会核定在这个标准下人均产值必须要有所提升。通过门店合理调配人员、使企业人员效率提升的情况下，给下属的经营人员一定权限，使他们有能力合理调配人员;并遵循盈余共享的概念，拿出一定的成本奖励员工。

 提升人效 达成双赢

 任务的分解以及编制的开放，有利于人效的提升，但也不能把人都减了，所以一方面要有基本的人员配置标准，另一方面应采取一定量优化的政策，使其有更灵活的自主权去调配。

 提升人效的最重要条件是提高薪酬满意度，对员工来说每年需要有一定的薪酬增长，如果今年挣两万块钱明年还挣两万块钱，员工满意度就会越来越低。

 以往的员工考核是:基本工资、变动工资加考核，考核根据员工的销售利润来定。现在，我们将原有的绩效部分一分为二，与销售额、利润挂钩，比如今年预期达成以外的超额部分拿出来让员工和企业共同分享。（见图三）

标准化流程和“造血”机制

 在零售企业的实践中发现，我们总困惑员工离职率高、员工走了之后怎么招募等问题。企业希望招募比较成熟的人才，但成熟的人才对应的是比较高的成本。事实上，中低层可替代员工的合理流动是好事，前提是要有清晰的流程和制度体系、明确的标准化，让新员工可以按图索骥，降低离职成本。

 另一方面，企业应该重视内部选拔和培养，有时候往往不是企业没有人才，而是忽略了关注自己的人才。管理者应该多一双善于发现人才的“慧眼”，把机会多留给和企业一起成长起来的员工，他们不仅忠诚度较高，而且了解企业的经营情况，其自身带来的价值的增长，要高于外面引进的同价值员工。

 怎样更好地发挥员工潜力，使他们为企业带来价值？我们在做一个SOL项目，即国美零售培训学校（见图四）。