医药行业整合关注的是价值再造

如果将并购比作一曲华美的乐章，那么并购协议的签订其实不过是一个前奏，而并购后的整合才是真正的主旋律，它是决定并购成败的关键所在。

 企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。医药行业的并购数量在整个中国的并购市场中不算少，近几年来更是呈现逐渐增长的势头。然而，如果仔细研究一下并购后的整合情况，就会发现整合之路并没有并购那么来得顺利。

实证研究结果表明，并购领域存在着70∶70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。

有效并购已成为整合的重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。

现实是，在并购交易完成后的6~12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。

而究其原因，是目标公司被收购后，没有及时进行迅速有效的整合，因此极易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，会致使许多管理人员离开企业，客户流失，经营混乱。

据统计，全球过去二十几年中有65％的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响员工的价值取向和行为方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非规章制度和操作规程所能解决，需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透，很难“毕其功于一役”。

因此上，整合考验的不仅是横跨企业内部的各业务流程，还有企业与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓端到端的整合。在企业内部，整合包括企业内部的整合、跨越企业的整合、操作环境的整合、人员的整合、流程的整合、信息的整合等步骤；在企业外部，整合更涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。

成功的整合不可能是一次性的工作，它需要成为企业甚至是产业一个长期战略的重要部分。企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。

整合同样决定着一个企业商业转型的成功与否，也是企业价值再造的重要过程。整合的动力首先缘于重新发现市场的价值需求，并通过并购整合来实现这一价值需求，同时赢取企业的生存价值。战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，这也是尽管整合模式各有不同，但方向可谓“殊途同归”。