国内企业在基层医疗市场没有成功模式

　　安永（中国）北京执行总监车艳：我今天想提示大家一点是商业模式创新的问题。

　　此前，给我的题目是谈一谈跨国制药企业在基层医疗市场的成功模式。当我听到这个题目以后，我说：国内企业在基层医疗市场都没有成功的模式。这是我在咨询的工作过程中体会到的。其实基层医疗市场是大家都在尝试的一块新兴的市场，这个市场有很多的特点，利用今天的机会，我也想把我们最近开始的调研的初步体会给大家做一些分享。所以我向大家报告的题目是《基层医疗市场的机遇与挑战》。

　　2015年中国将成为全球第三大药品市场 医改、人口老龄化仍是利好因素

　　到2015年中国医药市场的规模可以达到850亿美元，绝对值本身是没有什么意义的，因为你去问每一家的咨询公司，预测模型不同，最后得到的绝对值是有差异的。在这里更希望展示的是一个相对的概念，也就是说按照850亿美元这样的排名，我们可以列为全球的第三大药品市场。另外，希望大家关注的是在前5大市场里面，只有中国市场还在讲一个成长的故事。

　　人口结构对促进医药市场是一个重要的驱动因素，人口老龄并非中国唯一的趋势，在全球所有的市场，美国也好，日本也好，法国和意大利，都有人口老龄化的问题。只有在中国，我们才说人口老龄化会给我们带来很大的成长。但还有其他的因素，就是医改。

　　大家有一些讨论，在医改的环境下实际是让医药行业的日子更难过了，这个观点我个人是不同意的。在2009年开始医改以后，使医药市场有了一个快速的扩容。分析医改的文件，从2009年开始，它是怎么样去影响市场的，可以从三个维度去看。第一是医疗服务的可及型，第二是成本控制，第三是质量控制。这样医改的框架在各个国家的医改中都是适用的，美国的医改也是从这三个维度在设计方案进行实施。只是在各个国家的医改中，这三个维度有所偏重。

　　医改在医疗服务可及性、成本控制、质量控制三个维度的改变为医药行业提供新的增长点

　　医改确实为广大的人民群众扩大了医疗服务的可及性，首先是从各个不同的医疗保险的覆盖来看，城镇职工的基本医疗保险覆盖的大幅度的提升，城镇居民医疗保险制度的极大的改善，新农合制度。新农合基本实现了95%以上对农村人口的覆盖，农民工现在也能享受城镇职工的基本医疗保障。正因为有了这样的医疗保障覆盖的扩大，使更多的患者能够及时享受到医疗服务，同时也为我们的医疗企业极大的拓展了市场。

　　在考虑可及性的同时，可以看到的是中国医疗服务的体系正在发生结构性的调整。以前是以三级、二级和一级医院体系作为主体，门诊诊所是一个很小的微不足道的部分，而且门诊诊所甚至是一个低质量医疗服务的代言。现在整个医疗结构体系进行二级的分层，一层是医院体系，包括大城市的大医院、中型医院，也包括县级医院。还有一个层级是以社区卫生服务中心为代表的基层医疗服务体系。有了这两层的分级以后，在提供医疗服务的范围上有明显的区别。医院主要是针对重大疾病的治疗，基层医疗体系主要是对于慢病的治疗以及卫生健康的防治等宣传和教育工作。从整个结构来讲，国家政策已经为医疗体系的分级做了明确的规定，比如说在社区卫生中心是不设病床的。我们已经从政策规范上把医疗体系整合了。

　　对于医药企业而言，我们要面对的市场是在新的医疗体系的情况下，对市场的细分进行重新的调整和定位。医改的一个方面是对药品的价格控制，这是对成本控制的一种方式，同时还有很多其他的控制，包括总额控制等等。这些都是国家通过政策手段来调整控制整个医疗费用增长的速度，这项措施是必须的。在美国因为医疗费用开支的快速上升，使整个医疗体系已经达到了不可持续的地步。作为一个行业来讲，我觉得应该正确看待国家进行医疗费用总体控制的思路和举措。

　　说到对于药品价格的控制，哪一类药品所承受的价格压力更大。按照我们的分析，基本药物目录中的产品面临着更大的价格压力，相对来说，专利产品所受的价格压力更小一些。这是有一些原因的，不仅仅是政策的导向，甚至是一个官僚性的定价措施，这是由产品的竞争态势所决定的。从列入基本药物目录的产品来看，本身有多家企业进行生产，而且这已经成为临床的成熟的药品。仔细分析基本药物目录，可以看到都是一些什么药品目前在307种范围中，剂型要求是怎么样的。还有一个因素是长年以来，医药企业在全国范围内实施价格管理方面的一些措施，也给国家各层的定价机构进行价格调整的足够原因。因为我们可以看到一家企业在不同省市之间价格优巨大的差别。到底什么是这一家企业的成本？到底什么是这一家企业的价格？降价的很多因素是我们自己在价格管控中的一些不好的措施所造成的结果。对于新药来讲专利产品本身有定价的话语权，甚至可以不考虑进入医保目录，更多的通过自费的方式进行销售。在博弈过程中，企业有更高的掌控价格的能力。

　　对于整个医改体系来讲，提高医疗服务也是这次医改的重点，特别是对于公立医院的改革。通过对公立医院引进竞争机制，使医疗体系的服务水平和服务质量进一步提高。在我们进行实地走访的过程中，其实医院的股份制改革已经在潜移默化中进行了，有些已经完成了。有些县医院已经是股份制企业。做了股份制改变以后，医院的管理者会更关注医院的运营和盈利情况。在番禺召开的全国医院院长会议的时候，也有私募基金这些投资机构去讲他们对于公立医院改革的一些想法和计划。很多私募基金其实是有很强的机构背景的，也就是说，他要进入公立医院的改革，从政策支持上来讲是具备这样条件的。所以，公立医院改革是很快会发生的一件事情。第一，有政策的导向。第二，有医院运营本身的需求。第三，有资本和大量的私募机构已经对这个板块关注。

　　基层医疗机构发展速度快 是非常可观的市场

　　基层医疗机构大家有不同的定义和划分的方法，我们把城市的卫生服务中心和它所平行的乡镇卫生中心作为基层医疗机构的定义。这和卫生部的定义是相符合的。从市场份额的发展来看，基层医疗机构发展速度会快过大城市。从容量上来讲，这是一个非常可观的市场，县医院可能会占到23%到25%的比重，大城市的大医院还是会占据主体，因为它毕竟是治疗主体的机构，大约会占50%左右。药品市场从一个市场细分的角度，各个层级所占的份额已经有了比较大的变化。

　　一级城市的CHC如何运作

　　任何一个战略的制定，都有一个详细的分析和了解的过程。基层医疗市场到底是什么性质的市场？这是我自己的走访记录。全国不同城市分为七个层级，是按照人均收入对中国的城市进行了排列。收入水平近似的城市，人均医疗服务的支付能力基本上是一致的，每一个分类中有自己样本的代表性。如北京，是一级城市，一级城市的特点是人均收入水平本身是比较高的，而且有为了健康去支付的愿望。目标是覆盖社区的居民，大概每年要接待5万病人左右，60%的收入来自药品，100%是社区的居民看病，主要是老年的病人，100%通过城镇职工的保险，报销比例是70%到85%，100%是慢病，最常见的是高血压和糖尿病，按处方取药。常备的药品有1000多种，50%是跨国治疗企业的合资药品，50%是内资企业的药品，100%来自于政府的零差价药品目录。采购的流程由政府统一招标，是北京医股统一配送。

　　作为企业来讲，应该针对哪些社区卫生中心，怎么样去看待社区卫生中心现在的规模和未来5年的规模，跟社区居民的性质有很强的相关性。

　　北京内城区的社区会越来越小，四环以外的社区会越来越大。所以在这里大家可以看到，如果在北京有一支CHC的团队，应该把他派到哪里去。给我们的一个提示是起码北京的这一家CHC，在有了政府的投资以后，他对于费用并没有太大的顾虑。因为只要是在零差价药品目录中有的产品都可以选择。他用收支两条线，作为CHC的管理者只是一个事业单位，主体的要求就是要满足病人的需求。所以病人的需求在零差价目录中的药品一定会去选择，放到CHC目录里面来。

　　什么是病人的需求？病人的需求首先是治疗领域，慢病为主。其次是病人是来开药的，不是来初诊的。在这家CHC几乎100%是复诊和开药的病人。当病人觉得不舒服的时候及在力所能及的情况下，他先去大医院进行初诊，所以大医院门诊拥挤的问题短期内是很难得到解决的，因为这是病人的选择。到大医院初诊以后，大医院的医生开处方，病人带着这个处方来到CHC去拿药，在CHC的医生很少有改变病人的处方的。为什么？因为他担心改变了处方之后，病人的安全责任，同时病人也不愿意去让他改变处方。

　　企业在制定战略的过程中怎么去分析？在进入基层医疗市场之前，我们有没有做细致的调研去收集这方面的信息。经过分析以后，真正去理解在这个市场他的用药需求和特点是什么样的，病人的需还是什么样的，医生的心理是什么样的。在这个基础上，我们去考虑基层医疗市场的战略和策略应该怎么样去制定。

　　县医院市场提示企业应继续细分市场

　　谈到基层医疗市场，有的时候在概念上会有一些混淆，很多把县医院也作为基层医疗市场的一部分，这两个实际上是迥然相异的两块市场。县医院我们也做了很多调研工作，县医院的特点是什么？河南的县医院大概是四级的城市，30万左右的门诊病人，每天500左右病人，要加床，40%左右的收入来自于药品。病人80%来自于农村，20%来自于城市居民。80%大部分都是新农合覆盖的，报销比例肯定比城镇职工的报销比例要低。95%是初诊的病人，以脑血管病和心血管病占到绝大的比例。用药在1000种左右，95%是本土药品，5%是跨国药品，100%来自省级药品投标名单。

　　在进行数据分析的时候，住院的差异是什么样的程度。如果河南的县医院跟我们说1000种药品的数是准确的，在药品配备上来讲是非常充裕的。现在很多的企业也在建市场准入团队，没有进目录你根本不可能进入这样的市场。我们不用去谈外资企业和内资企业做什么，我想讲的是企业在做什么，或者企业应该做什么。第一，进一步的市场细分。因为有了大医改环境的变化，使医疗体系发生了变化。随着经济水平的改变，地域的差异凸显，要求我们的企业有更准确的定位。从市场的细分来讲，每个企业是不一样的，你的渠道怎么分，是以医院体系为主，还是以OTC为主。从城市来讲，我是在大的城市是稳步的根据地，还是我本来就在基层有很大的覆盖。跨国制药企业在大城市份额是很大的，对他们来说怎么进入基层医疗市场。对于我们那些本身在基层医疗市场做的很扎实的企业来说，重要的是怎么再往上走。

　　有了市场分析以后，我应该卖什么药。在现在的环境下，我应该选择什么样的产品，这些产品主打的市场份额是什么，今后5年、10年扩展的方向是什么。对于跨国制药企业的产品来讲，有一部分是还在专利保护期的产品，另一部分过了专利保护期，但享受单独定价的产品，还有一些是列入基药目录中的产品。有了这样的产品梯度，这些产品是不是都应该参与进基药这一块。基药的市场挑战是什么？我愿不愿意把价格降到那样的程度，有了那样的价格我还能不能维持利润，值不值得这样做。

　　企业应建立成熟的市场准入团队 基层医生需求应是工作内容之一

　　刚才提到了目录的问题，其实这是一个全新的职能，即市场准入的职能。在新医改的环境下，市场准入的团队在整个企业的运营中已经成为一个决策性的部门。所以，我的建议是市场准入部门的总监应该成为企业的核心领导团队中的成员。很直接的一个例子，没有进入目录，没有市场准入团队的工作，销售根本没有办法推进。在大的环境下，市场准入团队的作用在企业中起着更加重要的作用。

　　中国的市场准入体系是非常复杂的。要对中央级、省级、甚至地区级都有自己的招标目录。所以，如何形成一个从中央到地方的市场准入的团队和体系，这也是一个企业新职能的部分。市场准入要负责什么，除了政府关系以外，在进入目录，制定价格管理等各个方面都起着非常重要的作用。

　　我们走访社区卫生中心、县医院的过程中，都会问你听说过这些企业吗？我走访了北京的一个CHC，说我听说过辉瑞，因为辉瑞有慢病学院。CHC的医生不像大医院的医生那样受到那么多的青睐，这么多医药代表去拜访他们，同时他们也没有时间接待医药代表。他们很明确的说你不用找我们来卖药，因为我们的药都是从目录里选的，很多需求也是从病人需求来的，但我们需要知识。疾病治疗和从事卫生防御、卫生健康教育的过程中，我们需要知识的更新。他们记得辉瑞，因为辉瑞有慢病学院。知道拜耳，因为拜耳建了糖尿病健康小屋。同时还记得石家庄某个药厂。这是医生的原话，我们很多的内资企业也在做这样的工作，但关键的一点是真正的去理解在基层医疗机构的医生他们的需求是什么，能够很好的帮助他们建立我们企业的形象。

　　合资的成长方式是双赢和融合的过程

　　内资企业和外资企业的融合其实是双赢的过程。辉瑞和默沙东和海正合资公司的建立，是以在中国的市场成长作为一个根本的战略的方向的。也就是说，建立这个合资公司是帮助他尽快进入品牌仿制药领域的重大举措，是成长中间重要的一部分。海正与辉瑞的合资公司也是以自己的成长作为一个目标的，一是海正的国际化，海正有很好的API生产的能力，也有很好的高端的原料药的研发和生产能力，但在国际化的市场中需要借助这样的国际性的合作伙伴来实现国际化的目标。海正本身很好的用到了辉瑞的商业的能力，能够使海正的产品在中国市场尽快的扩容。所以，这些合作伙伴关系都是双赢关系。大家最近也有关注华润三九和片仔癀的合资，片仔癀更多的希望借助于这样的合作关系，使自己的产品在国内有更大的份额。所以，合资企业的形式本身就是双赢的过程，也就是融合的过程。

　　根据用药趋势的变化，如何在新的市场竞争的环境下重新去考虑自己的产品组合，市场准入团队的建立、合资能力的建设、销售和营销模式的投资，在基层医疗市场所用到的营销模式和我们在医院体系中所用到的营销模式应该有巨大的差异，这与市场本身的需求和我们所能够承受的能力有关系。有了投资以后，我们怎么样能够使企业仍然保证盈利能力，这是销售模式的一个重要的考量。在新的环境下，人才和能力的建设也变得非常重要。比如市场准入，因为有了新的职能的要求，人才配备从哪里来，大家应该具备哪些能力，使他们能够胜任这样的工作。另外就是领导力，之前我们更多的是以公司的总裁一个从上往下的指令性的方式来管理企业，实际上每个省在自己招标选择的过程中有很多的差异，这时企业是否应该建立一个全方位的从下往上的沟通机制。

　　我们如何在未来取胜？讲的近一点是“十二五”期间战略的制定和企业商业模式的创新的过程。讲的远一点是“十三五”或者今后的黄金十年，怎么样使企业能够不断的成长壮大，不仅做大而且做强。