单体药店联盟：内外兼修，深耕细作

我们一直在执行“310策略”，就是在目标区域的单体药店中发展10%成为我们的会员，会员单位的经营品种至少有10%来自联盟的统采分销，金百合只要10个点的利润。 

　　透视

　　差异化战略成就影响力

　　如果给国内的药店联盟进行阶段划分，毫无疑问，2004年是第一轮集中爆发时期。在这一年，先后出现了三地联盟（广州药业集团、上海雷允上药业和重庆太极集团三家企业属下的400家药店结成的联盟）、金百合单体药店联盟、百合通品牌会员医药联盟、PTO、武汉天元联盟等各具特色、各有诉求的药店联盟。除三地联盟外，其他几个联盟的影响力都不容低估。这其中，偏居广州城南鹤洞大街一处并不起眼的旧楼里的广东金百合单体药店联盟（以下简称“金百合”），无论从联盟理念、定位上看，还是从实际操作、发展空间和市场效果来看，都算得上是国内零售药店联盟史上的佼佼者之一。　　

　　做联盟也需差异化

　　“就是想做点与众不同的东西。”谈及当初成立单体药店联盟的初衷，金百合理事长翁斯春的说法颇为轻描淡写。其实，这位来自粤西山区的汉子，自进入中山大学工商管理MBA班学习起，就在琢磨着如何在自己“一不小心就踏进来了”的医药领域做点什么。“学过定位理论后我就在思考，药店联盟的基本构成是零售药店，国内药店的同质化竞争毫无疑问会转移到联盟的竞争中来。因此，在成立前的那段时间，我们每天都会讨论联盟的差异化战略问题。”翁斯春在接受记者采访时承认，做单体药店联盟并非一时心血来潮，也不是事出偶然，而是有过精心的筹划和论证。

　　当时，贵州一树筹建全国性药店联盟的风声正劲，而且各地很多有影响力的知名连锁药店都对其寄予厚望，行业媒体也是一波紧接一波“山雨欲来风满楼”式的炒作报道。武汉的天元联盟以区域紧密型联盟的方式也深得当时行业的认可。另一家名叫“百合通”的品牌会员医药联盟位于云南昆明，也是以单体药店为主的区域联盟体。这么多的药店联盟，到底应该如何差异经营呢？

　　显然，做全国的连锁药店，金百合背后的思明药业（投资主体）尚无与贵州一树抗衡的筹码；做区域连锁，翁斯春又觉得自己还没有足够的号召力。“无论从资源、经验方面掂量，还是从网络、团队等方面进行分析，我们都觉得没有条件做像PTO、武汉开元这样的联盟。通过深入调研和缜密论证，最后，我们选择了单体药店作为主要联盟会员。”翁斯春直率地解释了自己的决策过程。　　

　　发展会员的“310策略”

　　写金百合，另一个主角自然不可忽略。他就是单体药店联盟理念最初的提出者曹迁。

　　作为金百合的常务副理事长，曹迁对于自己一手操持的这个联盟一直寄予着深厚感情。曹迁告诉记者，“当初，我们想的就是把零售药店行业中最弱势的单体店团结起来，因为现阶段中国的药品零售市场还离不开单体药店。其实，做药店联盟要想成功，就一定要舍得投入。如果只想通过联盟谋求自身的利益，这样的联盟很容易被做死。”据了解，在经营的前3年，金百合一直只有投入没有盈利，到2006年才没有亏损。

　　对于药店联盟来说，有投入不一定就会有大发展，但没有投入肯定难以发展，这在当前国内几家表现不错的药店联盟身上即可得到证明。特格尔前期的巨大投入不用说了，单看现在不少的“实体联盟”，应该都是明白了“联盟需要投入”这个道理的，不然，几十万元乃至上百万元的股份投入并非一个小数目，何以会如此轻易地让精明的药店老板们掏腰包呢？

 　　对于曹迁这一说法，记者在翁斯春处得到了印证。翁斯春告诉记者：“我们一直在执行‘310策略’，就是在目标区域的单体药店中发展10%成为我们的会员，会员单位的经营品种至少有10%来自联盟的统采分销，当中金百合只要10个点的利润。在我们只有3000来家会员门店的那几年，10个点的利润确实无法满足联盟的运作要求。因为我们的营销、培训、会务、策划团队和配送服务人员一直都维持着充足的力量，对会员门店的支持从来没有松懈过半点。这些方面的投入确实很大。”　　

　　有所为有所不为

 　　从2004年10月18日的“橘洲同乡会”，到2006年10月正式更名为“金百合单体药店联盟”，再到今天受邀参加国家商务部和SFDA南方医药经济研究所组织的全国药店联盟座谈会，发展至今，金百合的会员门店从100多家发展到了5000多家，会员组成从翁斯春的粤西老乡，发展到了以两广、海南为重点，同时辐射全国各地，门店构成则从单体药店兼及小型连锁药店（以不与特格尔的会员连锁相冲突为原则），翁斯春也连续两年荣获全国药店圈十大魅力（活跃）人物的称号。

　　“做联盟不同于做连锁，联盟也不同于股份制公司，一定要坚持有所为有所不为的原则。”谈及这几年做药店联盟的心得，翁斯春向记者表示，“我很赞同特格尔理事长刘丰盛 ‘自由连锁’的观点。自由进出，不设壁垒，不搞捆绑，这是药店联盟最大的活力所在。以品种为纽带，以营销、培训、信息等服务为核心，以提升会员门店市场竞争力为目的，这是药店联盟能够发展的先决条件。”

　　就“有所为有所不为”的联盟原则，曹迁向记者介绍了金百合发展过程中的一个事例。

　　随着金百合在全国的影响力越来越大，联盟会员数量开始呈几何级数式发展。为了满足更多单体药店的要求，快速壮大联盟的力量，金百合四面出击，在多个省区筹建“百合系”，先后组建了湘百合、华中百合、川百合、京百合、春天百合等10个区域单体药店联盟。2009年5月10日，金百合牵头成立了全国性的“百合谷中国药店大联盟”。“单体联盟工作的琐碎程度比连锁联盟大得多，其自身特点决定了规模发展对服务配套的较高要求。运作百合谷一年后，我们发现，金百合目前还不具备做这类大联盟的条件。从今年开始，我们还是回归了金百合这个主体。”曹迁诚恳地表示。

 　　观察

　　单体药店联盟成功五大法则

　　从关注金百合的一些活动，到深入其内部观察具体运营方式和策略，记者觉得，无论是当初的差异化定位，还是后来的战略区域调整，抑或是其推崇的以联盟对抗规模的服务策略，都不泛可圈可点之处。尤其是其脚踏实地精耕细作、欲取先予、目标始终如一的运作风格，在业界已渐成口碑。分析金百合的发展，记者总结了单体药店联盟取得成功的五大法则——　　

　　法则一：不贪大不求多，量力而为

　　会员门店从100多家到5000多家，翁斯春觉得这是最合适金百合操作的规模。“以后可能可以操作得更多，但现在我们只能做这么多。虽然一直在发展会员，但选择性更强了。”

　　“我们在实行有限制地发展，追求的是让每一个会员在经营能力上都能有实质性的提升。”曹迁告诉记者，“会员最多时，我们发展到了近1万家。当时如果不刹车，很容易就可以突破1万家。但后来我们发现，规模扩大了，服务却没能及时跟上去，做得特别艰苦，有明显的超负荷之感，所以我们收缩了战线。”

　　金百合的这一做法，很容易令人联想到当年三九医药连锁的“万家门店”战略。两家起点根本无法相比、实力更是悬殊的药企，一为国有，一为民营，但结局却一个是铩羽而归，一个正步步为营，其中的启迪值得业界深思。　　

　　法则二：不随流不盲目，坚持自我

　　在来势凶猛的“连锁之后再连锁”的时代大潮中，做全国知名大连锁联盟的有之，做全国各地龙头连锁联盟的有之，做区域中小型连锁联盟的有之，唯独金百合选择了在药品零售市场最弱势的单体药店来做联盟，令人不得不欣赏金百合操盘手们的眼光、魄力和智慧。

 　　就中国的市场环境和人口分布状况来看，要出现垄断性的全国大连锁目前尚缺乏基础，各种药店形态并存将是今后很长一个时期内的常态，因此，药店联盟是大势所趋。但到后来，有通过联盟实现个人（企业）野心的，也有借联盟之名行敛财之实的，更有以复制联盟、拉虎皮作大旗到处点火大做一锤子买卖的。当然，这些所谓的联盟，操盘手们是赚了钱的，但能存活下来的有几个？在这些“赚钱联盟”的搅和下，国内药店圈也确实热闹了好多年，但坚持自我、立足长远的药店联盟，确实不多。　　

　　法则三：为会员为发展，精耕细作

　　药品零售是一个琐碎、细致的工作，做门店、做连锁需要精耕细作，做联盟、特别是做单体药店联盟就更需要精耕细作。同时，联盟作为一个松散型组织，对会员门店的管理也完全不同于管理直营店或者加盟药店，管严了、管多了，别人可以“不跟你玩”，管不了或者管得不到位，又失去了联盟的作用。为此，金百合组建了规模庞大的服务团队，实行了贴身营销顾问制度。

　　针对难于管理的单体药店，最有效的做法是为他们提供真正需要的帮助。曹迁向记者透露，在金百合，目前奔跑在一线的药店营销顾问超过了800人，原则上人均管理50家药店（具体数量按照不同区域范围确定，如分散的外围市场因为其访客在途时间长，每人约管理30家，像广州这类集中的市场，最高可能每人达到70家），具体工作包括信息交流、店员培训、产品知识宣传、促销管理、战略营销顾问、品类管理、客户管理、日常客情维护等，事无巨细，关键是满足门店的经营需要。　　

　　法则四：守阵地专促销，既“顾”又“问”

　　面对日益逼近的大连锁门店和开在隔壁的医药大卖场，势单力薄的单体店往往只有退避三舍、甚至关门大吉的份。金百合看到了这一点，于是，把协助会员门店守住阵地、发展忠诚顾客作为联盟服务的重要内容之一。

　　为此，在为每家门店配备固定营销顾问的同时，联盟总部专门组建了一支强大的专业促销团队，并配备音响乐器、服装道具、交通工具等，团队成员不仅具有门店经营经验和丰富的顾客沟通技巧，而且个个能歌善舞，每人都有一门吹拉弹唱的特长。当会员门店开业或者举行促销活动的时候，促销团队就会提前介入，全方位培训店员。在活动当天，专业促销团队的精英们会在店门前搭起舞台，接近专业的表演水平和事先设计好的促销流程，足可令路过的顾客驻足、参与。其娴熟、专业的促销技巧和热闹的促销场面，令不少连锁门店也自叹不如。　　

　　法则五：探模式尝多元，品种独家

　　无论是什么定位的药店联盟，也无论联盟的特点是什么，品种是联盟得以生存和发展的核心。道理很简单：药店是卖药（包括其他相关品种）的；没有好卖的品种，联盟的联采分销就是一句空话，会员门店最终会弃你而去。

　　金百合成立之初，联采品种基本上以品牌普药和独家代理的药品为主。随着零售终端竞争的加剧，特别是近年来新医改的冲击，基本药物制度的推行让单体药店陷入了前所未有的困境。为了探寻新的盈利模式，金百合也踏上了品种多元化的征程，其在多元化品种的引进上，已经使很多会员门店尝到了甜头，扩大了利润空间。比如其独家代理的“兴安岭”奶粉，让不少单体店月销售额增加了2万元以上。原因也很简单：一是独家，二是培训。“引进好卖的品种，然后教店员卖好这些品种，药店的多元化才不会成为一句空话。”这是翁斯春对金百合多元化之路的总结。

　　金百合大事记

　　2004

　　10月18日，由广东思明药业有限公司在广东发起并成立“橘洲同乡会”，首批单体药店会员100余家，会员主要是在广州和佛山开药店的来自广东茂名、化州地区的老板。

　　2006

　　“橘洲同乡会”正式更名为“金百合单体药店联盟”；

　　金百合正式推出“310”策略——在两广近5万家单体药店中发展10%为联盟的会员，会员单位的经营品种至少有10%来自联盟的统采分销，当中金百合只要10个点的利润。并制定具体的联盟章程来明确会员、理事、秘书处、理事长等各方的责、权、利、义，使一切行为都有章法和依据。

　　2008

　　在广东东莞举行的第二届全国药店博览会上，金百合正式亮相，与业界同行展开广泛的合作与交流；

　　金百合在两广和海南地区共发展3000多家会员单位，联盟正式进入规模化发展。

　　2009

　　1月，开始启动联盟运作输出，筹备组建全国性的单体药店大联盟；

 　　5月14日，“百合系中国药店大联盟”首次峰会在广州举行；

　　5月19日，“百合谷中国药店大联盟”在北京举行第二次峰会；

　　8月7日，“百合谷中国药店大联盟”第三次峰会于长沙召开；

　　9月8日，在杭州举行的第三届全国药店博览会上，“百合谷中国药店大联盟”正式亮相，“百合谷中国药店大联盟”第四次峰会同时召开，来自北京、浙江、四川、湖南、湖北、福建、江苏、重庆等地的大联盟各成员分别介绍了各自的发展状况，交流了各自的组织架构建立、营销顾问的招募培训以及产品的组织配售等情况；

　　9月19日，广佛地区金百合单体药店联盟第五次理事大会在广州举行，联盟邀请多位理事共同探讨新医改背景下的单店赢利新方向，并就非药品种引进问题进行论证；

　　联盟理事长翁斯春被《医药经济报》评为“2009年药店十大活跃人物”。

　　2010

　　5月，联盟理事长翁斯春赴日本考察药店多元化；

　　10月，联盟首次引入多元化品种“兴安岭奶粉”进药店专销；

　　12月31日，联盟在广东东莞召开六周年庆典大会，总结联盟发展中存在的问题，调整部署联盟的未来发展战略；

　　联盟理事长翁斯春入选《药店经营周报》“中国药店经营2010排行榜”，获“十大魅力人物”称号（精耕之魅）。

　　2011

 　　6月，金百合药店联盟服务走出两广，面向全国；

　　8月31日，联盟理事长翁斯春应邀赴京，参加国家商务部牵头、SFDA南方医药经济研究所组织的“全国药店联盟座谈会”，与商务部官员、南方所专家以及特格尔中国药店采购联盟、中国百强连锁药店联盟、四川科盟等全国性主流联盟的负责人共同就“联盟的现状与价值”进行了专题探讨。