医药行业的系统经营

    系统营销就是说要把营销看作一个系统，而不仅仅是把营销看作是营销部门，甚至仅仅是销售业务员的事情，就是要把企业当作一个营销系统来运营，通过合理的组织架构和资源配置来使整个系统的运营达到或接近最佳。然而，时光流逝，世易时移，医药行业的环境如今发生了剧变，新医改、新形势逼迫企业“不变则亡，变则通”。药企只有从“一招鲜，吃遍天”的战术营销转向以战略为导向的“系统营销”，才能制胜未来。

    就拿现在药企推崇的学术推广来说，为什么许多药企学术推广越做越不见效果，越做越困惑呢？就是因为这些药企没有用“系统营销”的观点来看待学术推广这件事。如果把系统看作是一辆汽车，那么，只有四个轮子加两个沙发肯定是不行的，发动机再好，轮胎出问题，一爆胎，照样翻车，只有各个部件都能够协调统一、发挥各自的作用，才能保证汽车正常行驶；只有各个部件发挥最大作用，汽车才能飞速奔驰。

    学术推广绝不仅仅是做几个PPT，开几个推广会，弄几个专家讲讲课这么简单。用“系统营销”的观点看，学术推广是营销系统中的一个子系统，因此学术推广要以企业战略和营销战略为指导，同时，学术推广本身就是一个系统，也要以系统的观点看待它。学术推广是否能够成功，关键在“学术”上，所以，学术推广之前的市场调研、产品定位、支持定位的学术证据的积累、专家顾问体系的建设等都至关重要，这些工作都不是一两个所谓的产品专员或市场经理就能够编出来的，而是要有系统的规划和实施才能够完成。

医药企业的系统营销到底该从哪些方面着手这是药企深思的问题。

首先，根据差异定策略。

战略的作用正在于此，它会保证在系统中，每个人、每个部门、流程的每个环节都是为了确保战略的完成，与战略指引的方向相一致。尽管许多老板把“战略”这个词儿挂在嘴上，不过当你一问他的企业战略时，他的回答往往是“明年我们的销售额要达到8亿元”、“我们要成为现代中药的领航者”等。这是战略吗？当然不是！战略是什么？迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。

没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，最终是拼价格，大家的销售费用越来越高，而企业的利润却越来越薄。药企要改变现状，就必须改变思维方式，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成以战略为导向的“系统营销”，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。营销可以从物理学的角度看，系统营销就像每个人使力推一个物体，如果大家的方向一致才能产生最大的合力，如果有人使力的方向出了偏差，力道就分散了，力量肯定会减小。反观大多数中国药企根本就没有战略，大家都是走一步看一步。所以走到今天这个境地，也就不足为怪了。

系统营销的第一步就是“定战略”，没有制定战略的能力，如何推进以后的步骤？那么，企业如何拥有战略能力呢？通过与外脑合作，可以对企业内部的人员进行培养，但是如果要快速提升企业的战略能力，则要通过引进战略型人才来解决。河南皖西制药厂定位于地道药材，符合大众消费者对中药的认知—好中药就应该是地道药材，从而成为六味地黄丸市场的领导者；四川蜀中制药将自己定位在“精品平价普药”上，于是成为普药企业中的佼佼者；天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛是本土生物制药的先锋；贵州益佰定位于“克咳家族”，5年累计销售额超过15亿元。差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多制药企业中脱颖而出，获得成功。

    即便有些企业有战略，战略雷同也是一个普遍现象。大家都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己独特的个性。

其次，完善结构组织。

企业在制定战略后，就必须建立相应的、适宜的结构来完成战略。著名管理大师彼得•德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。为了完成战略，你的组织结构应该是什么样的；你需要什么样的人力资源结构；你应该怎样规划你的产品结构；研发方向是什么；成本结构如何；资源如何配置；最后，不要忘记回答这个问题：这些是否与其战略保持一致等等这些问题都是需要考虑的问题。

    第三，挑选合适的人才配置。

选人的关键在招聘，可是许多企业在招聘上却过于简单，人力资源部门筛筛简历，相关经理问问不着边际的问题，反正最后由老板定夺，根本没有一个正规的流程，也搞不清应该如何选人，这就是现在大多数药企选人的现状。

杰克•韦尔奇以个人身份来到中国，给中国企业家答疑解惑。在论坛上，听众问：“你成功的秘诀是什么？”杰克•韦尔奇简洁地回答说，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性循环。这就是GE做大的奥秘。做过营销的人都会遇到一件事，就是有些业务员无论你怎样给他做培训、指导，他就是成不了好业务员。为什么呢？就是因为他不适合做销售工作。这就是没有让“让正确的人坐在正确的位置上”。《从优秀到卓越》一书的作者吉姆•柯林斯曾经说过：“让正确的人上车，让不合适的人离开，并让正确的人坐在正确的位置上，然后决定把车子开向何处。”其实，实现企业的战略目标，关键的一个方面就是看企业能否选出“正确的人”。所以，许多跨国企业都非常重视招聘工作，把选人当作一件大事来抓。

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    找到优秀的人才，这就是企业成功的秘诀之一！只有领导者改变观念，把选人、选对人看作是一件重要的大事，接受正规的有关如何选人的培训，才能够改变企业不会选人、选不到正确的人的尴尬局面。

  第四，充足的计划准备。

   计划就是确定做什么，怎么做，谁来做，什么时候完成，也就是做到事事有人负责，时时有人负责。在管理学上有一个重要的原则—80/20原则，即80%的价值来自20%的因子，20%的价值来自80%的因子。所以，你要确定哪些事情是属于重要的20%。

你也可以使用三级分类法来确定事情的重要程度：用A表示非常重要的事情，如果不能完成，将产生严重的后果；用B表示应当完成的事情，但重要性不如A类的事情；用C表示最好能够完成的事情，但重要性不如B类的事情。

    根据完成任务的时间进行组织。你的计划清单上的每一件事情都要有一个时间要求，都应当按时间顺序进行组织。做计划有三个步骤：第一步，列出完成目标需要做的每一件事，即计划清单。第二步，列出完成这些事需要的资源，包括资金、人力、设备、知识和技能，即资源清单。第三步，列出了计划清单和资源清单之后，你应当用以下两种方法对其进行组织：能否确定计划中哪些事情是重要的，哪些事情是不重要的，是计划取得成功的关键。根据重要性组织各项活动。确定哪些事情重要，哪些事情相对不重要。

    第五，迅速的行动能力

    最后你只要做一件事情，那就是行动。没有行动，就没有结果。所以你要马上行动。做这些事情需要怎样的组织结构，由什么人来做，怎么做，怎样做才做得好，需要配置怎样的资源，做这些事情需要什么样的业务流程等。制定战略的过程中需要市场研究、企业研究、行业研究，这些离不开多方位沟通；战略制定时的交流、探讨需要多向沟通；战略推广时的发布、宣传需要上下深入沟通；战略实施时的信息反馈和计划的调整需要及时沟通。沟通无时不在、无处不在，沟通能力是企业进行系统营销必备的能力。行动力需要规划力才能够实现，只有通过规划才能够知道战略是否能够实行，如何实行，才能够预期战略实行的结果。没有执行力，一切战略、规划都是纸上谈兵，不能够落到实处，这已经是所有企业的共识。每个企业都会喊需要执行力，但是，要想得到执行力首先要搞明白什么是执行力。如果连执行力是什么都没有搞清楚，还谈什么提高执行力！只要把这些问题搞清楚，企业的执行力就会打造出来。

    改变人的观念是最难的一件事情，但是，从“一招鲜，吃遍天”的战术营销观念转向以战略为导向的“系统营销”观念，这是医药行业新形势对药企提出的新要求，改则存，不改则亡，顺势而为则会轻松很多，也会离成功的距离越来越近。