背景介绍:
A公司:是某类高科技药物专业研发和生产企业.
于2004年3月17日拿到第一个产品批文,并于2004年6月正式上市销售(此时只有一个专科产品进行销售,此产品使用不便,需要皮试,并且错过了几乎全国的主要招标时间段).
经过一年多的努力,该企业陆续推出了数个注射用针剂.
从2005年起陆续参与各地招标,利用原料生产优势,采取低价招商策略(此低价是保证企业利润和操作空间,只是相对竞争对手而言的低价),在全国各省派驻招商人员,及时了解一线信息,紧跟客户需要,迅速切入全国各地市场,从主要竞争对手B公司(另一个多肽类药物先行企业)手中抢走全国各地的客户,占领终端,逼使B公司只能收缩全国销售网络,固守北京和上海两个区域市场,到2005年底其总部已经数月不能及时发出薪水),从而初步建立了一个遍布全国的销售网络,底价销售回款达数千万元，为2006年的大发展打下了坚实的发展基础.
B公司:是国内在某类药物生产销售领域的先行者,一直默默无闻,曾在非典时期利用免疫制剂紧缺的机会大发了一笔.
该公司产品上市时间是1997年,独家产品,销售环境好。平时最好的销售年份回款总额据说为6000万元（非典时期的销售回款为1。9亿元）。.
采用总部招商,每个省区只招一个总代,无驻外销售人员,从不参加药交会,配合一些所谓的专业杂志广告,搞些重点省区的的学术推广会议(由代理商和企业各出一半费用),需要高额保证金,招商价格在上市初期因为是独家的而没有比较,但从2004年底国产竞争产品上市后,则价格比竟品高了一至2倍.
该公司的总部销售人员几乎没有几个是做过一线实际销售工作的,例如其近几年来的销售总监以往只是公司的发货文员,没做过一天一线实际销售工作.
近几年该企业由于销售方法不能与时俱进,只靠保证金来束缚客户,招商价格奇高,无驻外销售人员为代理商做好及时的服务,也没法及时了解一线信息,以及总部的决策失误等原因导致销售网络日益萎缩,连最重要的北京市场的代理商也在竞争对手的游说下准备重新招标时易帜.到了2005年底其总部已经数月没有及时发出薪水(据跳槽到A公司的人所说).
在此种情况下,B公司的销售高管包括销售总监,市场部经理,医学部经理,销售文员（全没做过一线实际销售工作）等人于2006年3月后集体跳槽到A公司，然后沿袭其在B公司的销售政策,从而导致A公司的代理商闻风而逃(包括原来从B公司挖过来的客户),销售队伍人心不稳,销售终端一个个的丢失,销售回款直线下滑,连要确保的北京市场也在B公司跳过来的销售总监的亲自运作下未中标!!!
自B公司人员集体跳槽A公司全权负责销售事务以来,其采取的销售管理和市场运作方法叙述如下:
第一:销售政策的异动：
1。A公司新来的管理团队于06年3月初就任后在还没来得及了解清楚A公司的销售一线实际状况的前提下，就在到任后的一周内电话通知全国各省区的销售人员停止下述工作：
A。不准和客户签代理合同
B。不准和客户谈判
C。不准向客户报价
D。不准为客户申请发货
E。不准为客户申请开票
F。招标的事情也不要管了
上述重大的销售政策改变都只是用电话通知一下就完事，后面也没有出一个完整的关于出台此类政策的文件说明。
2。在要求商务经理们停止上述工作后，又电话通知商务经理去向新老客户收保证金。
但是又没有任何关于怎么收保证金的配套文件说明，更没有根据市场大小来确定保证金该收多少的标准。
此标准即使在4月份全国销售人员回总部开会时也没有出台。开了3天的会，最终销售人员得到的口头通知还是下市场后其他事情不用干了，只管向客户收保证金，省会城市代理产品必须交15万至20万保证金，一般县级市场必须交5万保证金，个别医院也得交2万保证金，要文件没有，标准也没有，自己下去看着办（到后来保证金实在是收不到！就又变变变，收个万儿八千，最多几万块，少则2000元）！！！
3。出台新的销售合同，将合同条款做了巨大的修改，要求客户按时上报对其自己的业务员的管理和各种报表，把商业货款全部打回公司再由公司返回客户等。此新合同文本也只是直接发到销售人员的个人邮箱里，后面连电话通知和都没有一个。销售人员看了也不知是征求意见稿还是就此实施？分页标题#e#
4。在无任何预警的情况下突然于2006年6月1日对未交保证金的客户一律停止发货（许多客户因为不知道情况打了货款而难发货）。
5。在无任何摸底的情况下将销售人员的提成考核方案从原来无论如何不扣预留公司提成到变成要倒推扣除以往预留在公司的提成。
第二.重新设置销售中心管理架构,打乱内部权利分配体系:
1。原来A公司的销售中心设置主要部门是招商部和市场部，这样一个负责销售管理工作，一个负责提供学术支持。
2。B公司的销售高管来了后，对销售中心的架构重新进行了设置，分别设立了市场部，医学部，销售部，商务部。市场部和医学部的经理均由原B公司的人员担任；此后又安排了一个原B公司的内勤文员担任销售部副经理。
3。新部门职能区分：市场部和医学部的职能区分不明显，只是说医学部偏重于医学资料的收集；销售部负责具体销售队伍的管理，但又说市场部，医学部等部门也都有权管理；商务部负责招标事宜。
4。在实际工作中，新销售政策均由新销售总监和市场部，医学部负责人制定；销售部只管执行新政策和接听客户与销售人员的电话，无任何实际销售权利。
第三.迅速迫散销售队伍:
一次减员30%，且下一步还将继续减员！
在大部分销售人员的销售情况都差不多的时候，总部无任何人提前通知，市场部和医学部的人直接带了市场交接表到各省市，没有任何理由的就直接要求销售人员交接市场签字画押，然后请人力资源部以“工作业绩和工作态度不合要求”的理由发个解聘传真了。
第四.现在市场部和医学部的所谓工作重点有二:
1。X产品做肝纤维化临床观察。
2。X产品做国家发改委单独定价格。
注：X产品为免疫调节剂，临床已经做成了万金油，同类生产厂家有数十家之多（数年前就有上海企业对干扰素做了肝纤维化的临床研究，并增报了治疗肝纤维化的新适应症。但由于肝病病人在肝纤维化期间几乎没有症状，平时不会去医院看病，而且一旦发现不舒服到医院诊治时也大都是肝硬化了，所以临床上根本就难有肝纤维化的患者，那些医生听到肝纤维化这个学术推广课题有好处拿时都很有兴趣，可是一旦要其使用则基本不可能，因为没患者就医）。
国家发改委的单独定价据说从7月份开始最少还要6个月才能批下来，在批的过程中客户仍然不断流失，等批下来后客户丢的差不多光了，重新开发客户最少3个月，找到客户后再重新开发医院得最少3个月。。。。。。
第五.从B公司跳槽到A公司的人员出卖了B公司的所有秘密,例如B公司05年底数月发不出薪水,以往的销售政策,网络状况,内部现金流的状况,近几个月主打产品的销量只有几千支等等.
第六.自B公司销售高管集体跳槽到A公司后,A公司的销售政策和管理模式异动所致的恶果:
A。全国市场不断流失，销售回款不断下滑，现已不及以往的50%；
B。新销售政策迫使老代理商夺命而逃（包括以往曾做过B公司产品代理的客户）；
C。新的市场开发不起来（新市场开发受新销售政策的束缚难以开发，连由B公司跳槽过来的销售总监亲自运作的北京市场招标也是最关键的产品都没中标）；
D。销售队伍人心不稳且即将解散，耗费巨资建立的销售网络已经决堤；
E。对市场一线信息的了解严重缺失，对终端客户的管理失控；
F。公司克扣销售人员费用；
G。企业信誉迅速衰败；
H。数十家竞争对手偷着乐，乘机抢占市场！
这是由企业高管集体跳槽,外行领导内行,企业内部管理混乱,销售政策大幅异动,不尊重市场销售运作规律所致的新兴高科技企业内部动荡,销售下滑的典型案例.
搜集整理后发表出来供大家学习参考，市场无情人有情，山不转水转。。。。。。
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[align=right][color=#A9A9A9][size=1]本帖已被samy于2006年7月28日10时22分57秒编辑过[/size][/color][/align]
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