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我的地盘听市场的
营销是企业的火车头，火车头要想真正起到带动火车的作用，动力模式是其核心问题。对企业而言，市场就像流动的江与海，瞬息万变，没有一劳永逸的模式，必须不断改进、应时而变，否则就会迅速地被市场大潮所吞噬。
在新医改不断推进的今天，政策性的变化成为企业调整营销模式的核心主导因素，而这些政策性的变化体现在市场之上，远非个人所能承受和应对。因此，对于销售管理模式而言，模式并无对错，而是需要不断把握市场变化，进行及时调整。
每个人、每个企业都向往“我的地盘我做主”。实际上，对于市场而言，对于企业而言，对于销售人员而言，竞争永远存在，而且永远是变化着的，哪一个区域、哪一个市场都不敢、也不可能妄言是你我的地盘，只是不同程度的竞争优势的体现而已。
企业和销售人员永远不是市场地盘的博弈对手，谁都不要把谁当成提防的对象，企业和销售人员永远是利益的共同体，要想“我的地盘听我的”，需要齐心协力和共同付出。
在项羽和刘邦的争霸史上，萧何和韩信是一对绝好的将相和，这个“和”不是一团和气的和，而是双方分工配合、齐心协力的和。萧何永远在满足和提供前线战士的军需物资，韩信永远在指挥千军万马冲锋陷阵，一个在装备，一个在冲锋，两者的完美结合成就了刘邦的大汉霸业。
企业的管理部门和销售人员其实就是装备和冲锋的关系。提供装备的要心无旁骛、任劳任怨，前线冲锋的兄弟的安危就是自己的安危，他们打下的江山伟业也是自己的功劳，不要害怕存在内忧。冲锋陷阵的要全力以赴勇往直前，不要担心身后之事。
[实战]
承包不能承受之重
A药企以招商为主要营销模式，高端产品靠代理，低端产品靠经销商。各省设有办事处，有3~5名销售人员在外奔波，按“底薪+奖金”考核。但因“奖金”概念不明确影响工作积极性，而启用承包制，在几大省份划分若干市区，每名业务员就地扎根负责一个地区（以市为单位），全权负责销售，依据前两年的销售量制定承包量，按“年薪制+增量提成”考核。
内患满天飞
1年后，该模式开始出现问题。由于A药企只负责先期为销售人员垫付出差费和底薪，一些销售人员拿不到提成开始出现怠工现象，有销售人员建议将考核周期由半年改为1个季度，但销售管理部门一直拿不出具体操作方案，原因是考核一块“承包地”太繁琐。
为了尽快开展工作，销售人员频繁向销售部门提要求，而管理部门因考核费用需要逐步落实，导致管理和销售矛盾增加。有销售人员抱怨：“就连宣传彩页和复印纸都要打报告，太麻烦。”销售管理部门核算的目的是，在业务员所得中扣除成本费用，以提高节约意识，比如年收入10万元，还需扣除当年支出的营销费用1万元，只能拿到9万元。
每个省的区域经理形同虚设，各销售人员只顾着在承包地里“种庄稼”，对先前迎来送往的大区经理有些爱理不理，着实让大区经理不舒服，导致双方配合出现漏洞。
销售人员也有顾虑，比如承包地“开花结果”后，政策变动，自己的努力会否泡汤？也有销售人员忽然辞职，欠公司几个月的出差费不还就走人了。
A药企认为，改革初期必然存在矛盾，问题理顺后，自然能带动销售，开始对各种问题进行调整，建立补偿机制，解决销售人员的后顾之忧。
外忧接踵至
承包到户，倘若监控跟不上，“外忧”就不请自来。随着权限的扩大，有的销售人员将“承包地”视为“自留地”，招聘人员的随意性增强，甚至以自身喜好决定代理商去留。有的销售人员自恃“山高皇帝远”，对公司的一些规章制度充耳不闻，甚至懒得回公司开会。
A药企用半年时间调研市场，得出以下结论：1.销售额和回款有所增长；2.销售费用下降；3.销售人员与管理人员矛盾突出，不利于营销的可持续性；4.随着国家相关政策的出台以及药价调控，销售人员的承包信心降低，认为先前的统一管理模式更能带动销售；5.销售人员对承包制颇有微词，认为A药企做了甩手掌柜，销售人员承担风险，企业享受利益。
其实，在近两年时间里，A药企一直在跟踪、监控着营销活动，否则销售业绩不会得以提升。然而，在针对外忧、内患的诸多问题上，处理速度较慢，由于不明确承包制的概念，先前的营销模式几乎没变，变的只是控制营销费用、提高营销人员积极性。负面影响显而易见，销售人员承包“土地”后，种什么，如何种，A药企确实不如先前容易掌控，导致诸多问题。
今年，A药企和销售人员结算了去年的提成。一些销售人员满心欢喜，即使扣除费用，收入也远远高于往年。正当他们满怀信心，准备再大干一场时，A药企再次变革营销方案，又回到了从前的管理模式，尽管说法还是“承包”，但销售人员明显感觉到，自己承包的土地，自己说了不算。
A药企做此变动有多方面理由：一是销售人员长期承包很可能脱离“中央政府”的控制，为日后“变节”埋下隐患；二是近两年国家对医药行业的监控增强，企业有必要重新审时度势；三是销售人员的营销方式在承包制的影响下开始脱离A药企的大方向。当前，A药企正逐渐收权，希望到年底，公司能推出更好的方案。
[点评]
明确细节好办事
在当前新医改的语境下，承包制不是不可为，而是要为得清晰、为得明确。何为承包？独立核算，独立经营，自负盈亏，方位承包，责权利一定要明确划分。企业做哪些事情？销售人员做哪些事情？哪些是企业的收益？哪些是销售人员的收益？例如招投标的政府事务公关，这是企业必须投入、必须全力以赴去做的工作，不要推给销售人员，因为他们没有实力、也没有能力去做。销售人员的工作是，利用企业提供的产品资源和政策资源平台，研究、落实各种战术手段，全心全意地开拓和维护市场。
例如宣传页的问题，可以采取完全放开的方式，所有的宣传页由企业按照销售比例提供，不要担心销售人员浪费，同时，与销售人员的业绩挂钩，可以年底总结算，不要一时一事地结算。
例如区域经理和销售人员的互动管理问题。区域经理的设置要能有效引导销售人员沿着企业制定的营销大方向前进，岗位职责是根据企业的大方向和每个区域的具体情况，提供和引导思路，与销售人员共同研究各种战术手段，督促销售人员的方向正确、思路明确、行动落实。同时企业要给予区域经理较大的管理权限和收入保证，管理权限决定了区域经理的引导督促是否到位，收入保证决定了区域经理能全力以赴地投入和管理。
其实所有内患、外忧都缘于责权利没有明确归属和定位，问题不是出在承包制本身，而是承包制的细节问题没有详细、公平的措施。
