如何解决中国药业存在的弊端——中国的药业有未来吗系列之

如何解决中国药业存在的弊端，这决不是一两个人、一两个企业所能解决的问题，这个问题对于刚从学校毕业仅工作两年的笔者来说是一个太大太大而用一生都无法解决的问题。然此文如无这节内容则显得整个系列空空如也，毫无价值，也会使得看过此文的人深恨笔者浪费了他们的宝贵时间，故而笔者只得硬着头皮，班门弄斧一番，本文所有内容都只是笔者的个人观点，未经过任何试验和证明，笔者也只是茫茫药业大军之一无名小卒，抱着一颗平常的心希望能为医药的事业出一份力，如果能有一点点的价值，可以抛砖引玉，那笔者的目的便已达到，甚至有受宠若惊之感。
我在《中国药业的弊端究竟在哪里？》一文中认为中国药业和外企的根本差距并非是在硬件，而是在人员的管理上，我认为要从根本解决中国药业存在的弊端也要从人的身上解决，毕竟所有的事情都需要人去做，我的具体看法如下：
第一、从企业的理念而言，我认为中国的药业都普遍存在着一个错误的观念，那就是急功近利，很多药企都制定了一些十分不切实际的发展战略，例如打算整个企业在几年之内就赶超某某大型企业，跨入先进行列，没有根据企业的实际情况制定自己的目标和发展战略，没有寻找到适合自己企业特色的发展之路。须知欲速则不达，企业的发展是要一步一步来的，首先要根据企业的具体情况，整体实力和优势劣势来寻找到一条适合自己发展的路，一直坚持的走下去，不要好高骛远，也不要好大喜功，我认为这是大部分中国企业要做大做强必须走的第一步，必须把自己企业的定位和方向确定下来，不要事事都以别的企业为榜样，要走就要走出自己的特色，跟着别人走，那你始终是第二。
第二、就企业的管理而言，永远不要让你的行政后勤部门过于庞大，要优化你的企业部门配置，企业的部门设置不要盲目的参照和攀比别的企业，只要适合自己的，是自己需要的，那就是最好的；永远不要让自己的非盈利性部门或人数多过盈利性部门，我曾经在一家药厂，他的行政后勤部门足足有十多个，占了一个行政楼，而他的这些部门完全就是虚设，比如说他设置了法律部，就是签个字，看看我们新品部的新品种有没有受专利限制，他们压根就不了解药，当时我那个晕哪，上报已有国家标准的药品生产他们楞是扣了三天才放行。不需要设立的部门就不要设立，不需要的人员就不要招聘。要掌握好行政后勤人员的配比和效率。就我个人认为，生产销售部门的人员应是多而专，而行政后勤人员应是少而精。生产销售的人员就是管销售和生产，所以配置上自然是应是专业熟练，人员众多。而行政后勤的基本任务就是为员工和企业的稳定和发展提供必要的保障，行政后勤涉及很多方面，企业是无法面面俱到的，而且也没必要，这在配置上就要求人员少，但每个人都必须是多面手。
第三、就人力管理而言，首先，要有一个高效的人力资源队伍，不要忽视你的人力资源队伍，只认为招到人才为你工作，就是一个称职的人力资源主管，那就大错特错了。一个称职的人力资源主管要负责的内容很多，招到人才只是一个小的方面，首先你的企业不可能只要人才，企业的发展和壮大，不仅仅需要人才，还需要大量的二三线员工，没有为人才培植的乐土也就是为人才建立的团队，或者教授人才如何适应你的团队,即使招到了人才也是发挥不了价值的。而且一个合格的人力资源主管的任务不是招聘，企业不可能每天都有招聘工作，维持你的企业的员工的稳定和企业团队的发展，为你的企业的员工考核和奖励才是一个人力资源部门最主要的任务。人力资源部是属于行政后勤的，不需要很多人，我在一家公司工作时，150人的公司，人力资源部占了15人，这简直是在搞笑，人力资源的最佳配置是每30~40人中只需要一个人力资源管理员评估和工作就可以了，多了就会闲置，没有一个员工在闲置，也不让一个员工能偷懒，是一个高效人力资源部价值的最好体现。
第四、还是作为人力管理而言，不要是个人，或者认为是个人才就招，就挖过来，要挖就挖企业需要的人才和企业需要的人，有些人是人才，但未必是企业需要的人才，对于企业而言，人才并不是越多越强，而是越适合发展越强，不要忽视中等人才和二三线员工（初级和中级员工）的招聘和培养，只有适应公司发展，能够也愿意融入公司团队的人才值得公司的吸收，一群老虎领导的老虎是永远敌不过一只老虎领导的一群羊的，这在中国尤其普遍，在中国，药企的内部争权夺利、互相倾轧的现象是十分普遍的，很多药企的没落和垮台也大都与此有关。所以企业的人才储备不需要多，适合就行，企业内部之间的人际关系越简单，公司的团队建设就会越凝固，企业的发展就会越稳定越高效。
第五、还是作为人力管理而言，重视中等人才和初级人才的培养，以培养一个稳定的员工为目的，不要只是为工作而招人，而是为了事业而招人，我招你，就是看好你，打算让你为公司干一辈子，招你，就是想让你为公司服务一生。抱着这个目的来稳定公司的员工，制定一套完善的评估、培训、薪酬、奖惩措施，我可以少招人，但招来一个，就是稳定的，就是高效的，这样的人才建设战略才是最佳的，当然具体操作时，要因各个不同的公司情况和性质而定。
前面谈的都是企业管理和人力资源比较虚幻的东西，下面谈的是我对具体方面的一些自己的看法。
第一、当前的药企大都只重视市场，而不重视研发，我认为这是不可取的，将来的市场销售会越来越难做，因为大的蛋糕大家都已经分完了，各占各的一块，利润的空间已经缩小了，而且还有外企在打入市场，所以一个销售好的品种好的新药，对于企业的生存就变的尤为重要，而且可以看到，目前中国大部分的药企实际上都是在靠一个或两个主打药在维持着自己的发展，任何药品的市场都有初始期、成熟期、衰退期，一旦主打药品进入了衰退期，没有后续主打药品的跟进，企业就会随之进入衰退，一个好药对于市场销售的人员作起市场来也相对容易一些。所以应将研发放在与销售同等重要的地位。
第二、不要将研发和销售孤立起来，这是当今药业的通病，部门之间各有天地，老死不相往来，我研发部门作出了一个新药，哪怕就是青霉素，你销售部也得负责卖出去，卖不出去就是你销售部的责任，这是需要改变的，你的药卖不出去，首先是你研发部的失误，因为你错估了这个药的市场。
第三、以中国药企的实力，和外企拼市场和一类新药的研发，是不可取的，那我们就以优势对其劣势，巩固好我们的市场，就走仿制药这条路，仿制药研究的好作的好，市场潜力也是巨大的，但是仿制药只是为发展积累资金，高附加值的产品才是利润的大头……

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好了，众兄弟姐妹们，这是一个不成功的文章或帖子，因为他所讨论的范围超出了我的能力和范围，我倾其全力也只能以此处收尾，因为毕竟看到问题很简单，但是解决问题太难，这是一个没有结尾的文章，但也许对这篇文章而言，只有没有完成的形式才是最完美的形式，因为真正的解决方法需要我们大家共同的努力和寻找，众位兄弟，有什么好的建议和方法，就请以一种无私奉献的态度来跟帖,让大家共同学习和谈论吧。