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早在数年前,与“王老吉”有相似命运的白敬宇药厂也经历了由“白鲸鱼”到“南京第二制药厂”直至最后的“白敬宇”的艰难易名历程。那么,这些医药企业纷纷改名究竟为的是哪般呢?分析一下,可以看出,这只不过是这些企业使用的一种营销运作方法。即在企业拥有了一个强势品牌后,利用强势品牌树立的知名度与美誉度来打造企业品牌,然后利用树立起来的企业品牌带动企业其他产品的发展。在营销学上这被称作“品牌延伸策略”。
营销管理学理论鼻祖菲利浦科特勒认为,品牌延伸策略即利用已经成功的品牌,推出修正过的产品或者全新的产品。当然品牌延伸作为一种营销手段,其策略有很多种,以上所提到的改企业名为产品名只是其中的一种延伸手段。另外还包括,利用同一个品牌向不同产业延伸,同产业向不同质量档次、或不同类别产品的延伸,以及产品由地域向全国乃至世界延伸等。上述提到的即是名牌产品向企业上的延伸。另外,陕西东盛科技最近提出的“3A”营销模式(第一个A指强势产品,第二个A指企业品牌,第三个A指族群品牌),即以“白加黑”这一名牌药品为旗舰,坚持关怀人类健康理念,塑造东盛“抗感专家”形象,在此带动下,推出东盛其他抗感冒类药品,和“白加黑”采用一致的包装,归入“抗感家族”。这其实也是一种品牌延伸策略,即利用名牌产品在产业上的平行延伸。
无论是各个医药企业纷纷改名,还是东盛的“3A”营销模式,都是想借“品牌”之东风,增强企业竞争力,充分发挥品牌资源的潜能并延续其生命周期。品牌延伸策略既然如此被众企业所看好,自然有独到的好处。然而,美国营销专家艾?里斯在《广告攻心战略品牌定位》一书中,将品牌延伸策略称之为“陷阱”。既为“陷阱”自然有成功与失败之说。事实上,不仅在医药行业,包括其他行业品牌延伸策略被许多国家,包括我国广泛使用,成功的例子不少,但失败的例子也比比皆是。结合目前我国国情以及医药产业现状,品牌延伸所具有的一些优点确实使得品牌延伸策略成为了一种可选之举。那么,如何才能适当、有效的使用这一策略,发挥其优势,避归其陷阱,达到最大的经济效益呢?本文将从品牌延伸的优势与风险入手,结合各个成功与失败的例子,来为我国医药行业利用品牌延伸策略提出几点建议。
品牌延伸的优势
医药世界 降低新产品进入市场的风险,节省广告和宣传费用
从我国目前的OTC市场来看,同一类药品常常有很多家企业在生产。如板蓝根颗粒,几乎是所有的中药厂都会生产,环丙沙星在高峰时大约有1000家企业同时生产销售。同时,随着患者和医生获取信息的渠道增多、速度加快以及数量增多,消费者的需求层次和购买习惯发生了变化,越来越多的人选择到平价超市和大商场医药专柜购买药品。药品又是与人的生命健康息息相关的,因此消费者面对诸多选择时,自然相信有具有良好美誉度和信誉度的名牌产品。企业面临如此激烈的竞争市场,若是有知名品牌支撑,就会缩短消费者的“产品认知”过程,大大减少新产品进入市场的风险,使新产品迅速、顺利地进入市场。
此外,一个品牌的建立、维护和宣传是需要耗费巨大资金的,它往往超过了产品原始生产成本的数倍乃至数几十倍,且广告投入正在呈现边际效应递减趋势,建立一个全国性的品牌所需的投入愈来愈大。在1990年前后,百万元人民币使得“三九胃泰”成为全国性品牌,而近两年“斯达舒”进品牌维护的广告投入就达数亿元人民币。利用品牌延伸策略,就可以借助原品牌的知名度迅速打入市场,并且可把节省下来的广告宣传费用用在对原品牌的维护和支持上,不断提升品牌形象。
满足不同需求层次的顾客,防止顾客流失,加强顾客忠诚度
在我国,很多药品都是采取了政府定价和政府指导价,所以在市场零售价上基本上没有自主的空间,且加上我国药品市场,特别是OTC市场竞争激烈,很多药品几乎处于完全竞争状态,即使品牌知名度很高,也不能提价,所以企业若想实现盈利,只能从数量上考虑提高销售额。数量的增加无非有两种方法,一是增加产品的种类,吸引需求各异的消费者。如现在由健康元药业控股的丽珠集团,旗下就有丽珠得乐,丽珠肠乐等产品。
二是同类产品可以生产不同档次的,以满足不同消费层次患者的需要。例如东盛科技的“抗感家族”,虽然和“白加黑”采用了一致包装,借助了其品牌效应,但却有板蓝根、速效感冒胶囊、VC银翘等满足中低端消费者需求的抗感产品,扩大了东盛在感冒药市场的覆盖面和占有率。如此品牌延伸,不仅可以吸引更多的消费群体,防止顾客流失,加强顾客忠诚度,而且在消费群体不断扩大的过程中,品牌形象也得到了进一步的提升,进一步强化了品牌效应。
延长品牌寿命周期,塑造百年品牌
达克宁、采乐、吗丁啉的辉煌为西安杨森增了不少光,但是若是问起普通消费者,恐很少有人能将它们同西安杨森联系起来。而百年老字号同仁堂在中国可谓妇孺皆知,其百年品牌的培育除得益于其产品济世救人无数以外,所有药品均以“同仁堂”的姿态亮相,不断强化企业品牌形象也是一个重要的原因。
每个产品都有生命周期,少则三五年,多则不过几十年,当名牌产品寿终正寝时,生产此产品的企业也就渐渐退出了人们的视线。采用品牌延伸策略,可以在保持品牌的前提下,循序渐进的不断用适应市场需求的新产品取代旧产品,既可以不断享受知名品牌的“品牌伞”效应,又可以用新产品不断支撑原品牌,塑造百年品牌,打造企业百年品牌。
发展规模经济,实现收益最大化
利用品牌延伸策略,能够增强核心品牌的形象,提高整体品牌家庭的投资效益。即整体的营销投资达到理想经济规模时,使得企业产销达到理想的规模,实现低成本扩张,实现受益的最大化。云南杏林堂利用“老字号”品牌的无形资产,引进外资并先后与国内多家医药经销企业结成“战略联盟”。杏林堂借助“联盟”内企业的营销网络,将销售触角伸展到全国各地,统一品牌的销售网点,不仅使资产配置得到最大程度的优化,企业收益也相应达到最大化,老字号又有了新气象。
品牌延伸的陷阱 品牌定位淡化,稀释原品牌个性
品牌是一个复杂的概念,它在消费者心目中不仅传达一种产品的信息,并且可以在消费者心目中产生品牌联想,即当消费者看到这个品牌时,对这个品牌的产品在心目中就有一个关于品质、档次、理念的定位。若是企业品牌延伸不当,很可能使的延伸产品模糊了原品牌的定位和个性,对原品牌产品和延伸产品都造成损害。
品牌定位大致可分为两个方面:档次和受众。这两个定位在品牌延伸时掌握不好,都会造成品牌淡化。就拿东盛来说,目前面临的一个挑战就是价位不等的感冒药组成的“抗感家族”,均采用和“白加黑”相似的包装面对消费者,当消费者购买了与白加黑相似的东盛板蓝根颗粒后,会发生对东盛印象加深,对白加黑印象淡化的心理变化,最终销售额可能因为品牌淡化而缩小。
而且很多消费者对白加黑的高价位已经习惯了,当看其他产品价格较低时,会对以前白加黑的高档定位产生怀疑,延迟对品牌的购买决策,或者有的消费者在看到低价位的产品后就不能接受高价位的产品了,慢慢地白加黑在消费者心目中建立的高档次感冒药品的定位也被模糊了。关于品牌延伸时引起受众的改变,从而淡化品牌形象的例子也有很多。三九集团生产的“999”胃泰作为胃药,在患者心目中享有很高的声誉,然而三九集团进行了品牌延伸,推出了“九九九”品牌的冰啤酒,受众由胃病患者延伸到了健康消费者。使得“999”品牌在消费者心目定位淡化,因为人们搞不清它究竟是胃药品牌,还是啤酒品牌,并且产生不良联想,丢失了许多顾客。
一品失利,产生“株连效应”
当所有的产品都在一个品牌大旗下,产品群里当有一个产品出现问题就可能会殃及到其它产品。这在医药界早有先例。拜耳药厂发明了阿司匹林,并使拜尔牌阿司匹林首先走进了消费者的心理,直至“拜耳”几乎成了阿司匹林的代名词,享有了广泛的顾客忠诚度。然后拜耳药厂进行了品牌延伸,推出了“拜耳”非阿匹林镇痛药,由于这个药品本身的问题,甚至株连到了拜耳阿司匹林的业主地位被“泰宁诺”夺走。
原强势品牌产品和品牌延伸后的产品竞争态势此消彼长,出现“跷跷板”效应,即一个名称不能同时代表两个完全不同的产品,当一种上来时,另一种就要下去,这就是“跷跷板”效应。我们依然可以从东盛在推出“抗感家族”面临的挑战来说明这一现象。一是当消费者的消费额固定时,在选择了东盛一些产品后,其它高价产品,包括白加黑的销售会受到影响。二是东盛的抗感家族中有中药和西药,当一个偏好中药的消费者忠诚于东盛的中药后,势必影响到东盛的西药销售。
不恰当延伸,有悖消费者心理
品牌在消费者心目中往往与产品相联系,代表了一定的含义,若品牌延伸新产品和原产品用途、含义相悖时,会使消费者产生心理冲突,影响购买。例如荣昌肛泰在消费者心目中具有较高的知名度,“荣昌”成了治疗痔疮的代名词,然后其又进行品牌延伸推出了荣昌“甜梦口服液”,当消费者看到这个新产品时,心里面自然感到别扭,品牌延伸反而适得其反。
急功近利,资源分散;强调规模,忽视差异
我们所讲的品牌延伸,有一个大前提,就是强势品牌的建立。当强势品牌还未建立时,就盲目进行延伸,必然会分散人、财、物,削弱强力品牌的竞争优势。且品牌的知名度、美誉度和忠诚度未建立,也无力支持品牌延伸。珠海巨人集团在最初经营的电脑行业还未取得绝对优势的情况下,盲目品牌延伸,进入刚刚兴起的生物保健市场,推出“巨人脑黄金”,还涉足房地产市场,结果导致资源分散,管理混乱。另外一味强调规模,忽视产品的差异性,也是品牌延伸中不可取的。
我国医药企业运用品牌延伸策略的建议
树立长远的战略观,把握品牌延伸时机
各企业应该从战略角度来看待品牌延伸这一重要问题,而不是仅仅是从节省广告费用的支出和减少商标注册手续等眼前利益和战术方面来处理。因此企业应树立强烈的风险意识,在进行品牌延伸决策时,应充分考虑到风险与收益的关系,对延伸失败的种种后果进行假设性分析。并且应把握品牌延伸的时机,只有在合适的情况下,品牌延伸才能获得成功。首先,必须保证本企业延伸的品牌已经具有了相当的市场占有率、覆盖面、知名度、美誉度,以及在顾客心目中有牢固的忠诚度,这样这个品牌才能有实力支持品牌延伸。
这一点,海尔集团做得很好。海尔集团是在生产7年冰箱后,才开始海尔品牌延伸的。这时的海尔集团在管理、销售、服务、知名度、信誉度等方面,已形成了较强的品牌优势,以这些优势为基础,确定有足够能力后,海尔集团从1992年才开始将品牌延伸到冰柜、空调、电视等其它家电领域,发挥海尔的品牌效益。另外,对市场环境也要有准确分析,利用品牌延伸出来的产品的市场并未形成绝对强势品牌,这样可以减少竞争压力。且产品尚具有一定的市场需求量,就是当这个产品处于导入期和成长期时,适合被延伸出来,而处于成熟期和衰退期时则不宜。
进行市场分析,清晰品牌定位,避免不恰当延伸
企业在进行市场延伸时,一定要首先对自己的品牌定位有个清晰的了解,切勿盲目延伸。若本企业药品是以显著疗效、高价位吸引消费者的,那么向平价药品的延伸可能会损坏药品的高档次形象,引起消费者的心理怀疑或不公平感,丧失顾客群。同时由低价位药品向高价位药品的延伸,同样可能导致消费者的不信任和受欺骗感,减少销售量。在进行品牌延伸时,也要避免像“荣昌”那样产生消费者不良联想,无视品牌内涵的延伸。
保证品牌延伸产品与品牌所代表的质量水平一致
在前面我们提到了,医药企业树立百年品牌的目标的实现,是靠品牌支撑下一代代更新产品延长品牌寿命周期实现的。若是品牌延伸产品质量差劲,或不如原品牌产品,反而会起到损害品牌形象,缩短品牌寿命的效果,甚至会发生前面提到的“株连效应”。
可以采用主副品牌策略,突出产品差异和个性
采用主副品牌策略的具体做法是:以一个主品牌涵盖企业的系列产品,同时各产品打一个副品牌,以副品牌突出不同产品的个性形象。这样做既可以保留强势品牌在市场上的号召力,又可以表达出各个产品的个性和优点。体现出品牌差异,满足顾客的求新心理,提高顾客忠诚度,也可以减少“株连效应”的风险。例如,海尔洗衣机、海尔小神童洗衣机、海尔小小神童洗衣机,形象地区分了产品的功效和特征。
保健品、OTC和处方药采取品牌延伸应各有侧重
目前,我国的保健品企业追求的是暴力,很多操作方式有明显的短期行为特征,因此保健品的品牌较难树立持久的知名度和美誉度,不适合进行品牌延伸,只需把目前产品品牌做好就行了。处方药主要通过医院渠道,经过专家推广,通过临床来做大销量,面对的主要是医生,更注重的是临床实验报告,所以也没必要一定要品牌延伸。而OTC主要面对的是终端消费者,获取的信息主要从品牌广告宣传和个人使用经验上获得,因此一个品牌的知名度对消费者的购买决策具有较大影响,因此最适合进行品牌延伸。
