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[说案] 小药企有大主张
坐落在一个小县城的A药企只是一家中小型企业，几年前准备申请破产，当地政府没有批准，后来给予一定支持，仍旧没有多大起色。
3年前，这家企业换了新的领导班子，负责销售的张经理认为公司产品以中成药居多，心血管类、妇科类产品可以做高端市场，其他产品走流通渠道，企业经营没有起色，多是因为管理机制有问题，没有人愿意费心、费力做市场。基于此，他决定对营销人员“大换血”，一场营销变革应运而生。
A药企在上海、深圳等地设立办事处，招聘医药代表，负责与医生沟通，自己开发市场。在近两年的时间里，营销人员劳心、劳神，投入产出仍不成正比。产品终于在一些外省城市生根发芽了，有客户提出“代理”要求，却遭到了拒绝。
目前，A药企在高端市场的销售仍处于亏损阶段，但市场看好，逐渐开发了多家医院。企业给医药代表下达的是软指标，其“工资”构成包括销售量、回款额、沟通力、执行力等，目的是长期培养市场，“很多时候短时间内可能看不到效益，但只要去做，一定有收获。”
[按] 第一终端的资源整合：新医改牵动着每一位老百姓的心，同时也将做药人放置在炉火中煎烤，新进者的门槛愈来愈高，这既有政策方面的限制，也有处方者的安全需求带来的限制，如何整合本地资源是A药企应该考虑的问题。发工资的自己人真的能掌控市场吗？不发工资的外援结盟者就不能更好地掌控市场？如果中国类似韩国等国土偏小的国家，一个政策当然可以使用到底，但中国省、区众多，每个地方都有自己的特点，同一个政策并不适合所有的地区，因此，坚持自建队伍不是错误，但在哪些区域坚持却决定了A药企是否能超越竞争对手。
几年前，A药企为了扩大在当地的知名度，曾尝试开发第三终端市场，但被品牌企业捷足先登。张经理选择了放弃，在全省20多个市区开了药店。
[按] 第三终端的磅礴发展：新医改、“新农合”、新基药的实施，让第三终端市场全方位丰富充盈，无论是患者的购买力还是终端的数量和质量，无不日新月异，高速增长，虽然有竞争对手的干扰，但A药企仍然有一定的市场基础，通过调整品类结构，理顺产品价格体系，确保第三终端客户的稳定利润，必可增强A药企的盈利能力。
当然，开药店需要投资，有些市区开药店有难度，就让私人药店挂靠。经过2年努力，企业自己开了20家药店，挂靠的有20多家。这一举动引起了当地同行的高度关注，连媒体也纷纷报道称“A药企是一家有实力的企业。”
目前，这些药店正逐渐扩大经营规模，生意逐渐看好，多数药店还成为医保定点药店，又带动了人气。虽然基药的实施对药店经营产生了一定冲击，但A药企并没有受到影响，因为除了产品差异化以外，企业还经营器械、化妆品等副业。
有同行分析，A药企开药店的目的在于多元化经营，自己的产品不好卖就卖人家的。其实，张经理的目的是要扩大企业的知名度，之后再采取合适的营销战略手段，赢得本地市场的开发权。
[按] 第二终端的品类整合：新基药政策的逐渐实施，已经让零售药房感到不安，由于部分省区对基药的执行力不同，或许药房还未感觉到威胁。长远来看，基药的实施必然导致零售药房的药品销售下滑，如何优化零售药房的品类已经关系到其发展的节点。同时，国家医药“十二五”规划的集中整合战略的实施，给单体、中小型连锁药房带来了极大的冲击，国大连锁药房的高调收购预示着国家行为的零售整合已经开始。面对资本的圈地运动，A药企如何应对？无论是自主发展还是被资本收购另图扩张，强化自己的内功、提升药房的运营能力是不二之选，增加自身的市场价值是发展的硬道理，用更紧密的政务关系提升相关政策带来的企业利益，用更真诚的服务、更优化的品类结构换取消费者忠诚度以提升企业盈利能力，这是A药企的坚持机会。在品类结构方面，A药企可以在保健品、药妆、中药材等方面发力，在品牌OTC药品品类中务必至少有一款高毛利的同类产品。
近几年，A药企一直在寻找适合自己的发展机会。在南方受灾等援助活动中，A药企积极捐助，一次次成为当地媒体报道的焦点，成功制造了“事件营销”；无论多大级别的领导，A药企总会在第一时间与政府沟通，建议来公司视察，曾几次赢得先机，为A药企“蓬荜生辉”，一次次营造了“政治营销”；在多家医药网站推广自己的产品，参与到网站各种活动中，提升自己的人气，逐渐走上“网络营销”。
A药企在外可谓风风光光，高端产品和低端产品的销售量逐渐上升。但截至目前，企业的盈利并不大。张经理却看到了希望，他相信，只要坚持下去，将进入投入少、产出多的美好年代。
[按] 品牌营销的整合销售：品牌力有多强取决于消费者口碑传播的力度和广度。A药企应考虑将企业品牌和产品形成紧密的整合传播计划，少一些慈善，多一些功利性的品牌运作，每一次品牌运作务必与短期销售上量挂钩，形成具有销售力的品牌力，此类品牌运作应将渠道与终端纳入活动节点，与消费者形成良好的互动。冰冻三尺，品牌确实非一日之寒，坚持才能造就伟大的品牌。除了借助突发事件，A药企亦可利用与产品有关的领域既定事件进行传播，如有外用药，可与体育赛事进行整合传播，利用终端作为活动的承接点，实现产品与消费者的高效互动，再比如有相当市场基础的中成药，可以考虑与环保挂钩，将来自大自然的中成药与植树等环保项目有机结合，以提升产品的品牌力和销售力。
[指点迷津] 今天不要重复昨天的故事
提问：A药企的坚持能不能迎来美好年代？为什么？
刘冠中：A药企是一个多元化运营的企业，既有在第一终端医疗市场的攻城拔寨，也有在广阔无边的第三终端市场放马驰骋，对于第二终端，A药企采取直接建立终端的模式予以开拓，可谓气势磅礴。在企业品牌发展方面，A药企注重公益事业的发展，以冀望企业品牌的壮大。
可以说，这是一家复杂的企业，在每一个领域都缺乏规模，虽然有长期的运作目标，但短期的获利是企业尤其是民族医药企业必须面对的问题，否则长期目标必然夭折。
对于品牌的培育范畴略显局限，慈善营销只有当本身品牌足够大的时候才能发挥出100%的力量，否则效率不佳，所以可以看出A药企的品牌运作对企业有促进，但促进的程度不大。
任何一家医药企业在成长过程中当然要持之以恒，但有一点，请设置好起点和终点以及之间最佳的连接道路。
满勇：我看到本案时，几个关键词顿时跳入眼帘，非常醒目，它们是“中小型”、“申请破产”、“高端市场”、“流通渠道”、“大换血”等经常被媒体提及的词汇，脑海中浮现出当今医药企业生存的众生相，尤其是中小药企在竞争“红海”中苦苦寻觅的状态。时光回溯到几年前，A药企这样的案例还是可圈可点的：张经理卧薪尝胆，扎扎实实做市场，分好产品线，加强软指标考核，自己掌控高端市场，用事件营销扩大知名度等一系列动作非常符合经典的药品营销套路，也取得了一定效果，仿佛依此做下去，成功之日可期矣。
然而且慢，今天的市场已非昨天的市场，今天还悠然自得地重复昨天的故事，不能不让我为他们捏一把汗。放眼当今中国医药市场，企业的竞争早已上升到综合实力、产业链、软实力、资本组合等高端竞争。“十二五”规划已经非常清楚，医药巨头正紧锣密鼓地兼并组合，攻城掠地。新医改也由单纯的“竞价格”上升为“竞资格”、“竞实力”。还有新一轮GMP改造更是一道高高的门坎，那些软、硬件实力不济的企业自然会难以生存。高水平组合式集团作战的战役型竞争业已拉开，最终的结果是两极分化，强者更强，弱者愈弱。像A药企这种中小型企业还在循序渐进着重复上个世纪市场行为模式，真让人有点恍如隔世的感觉。
我阐述形势，不是否定A药企具体的营销行为，而是提醒大家，现在做药品营销首先要看大势、行大道，顺势而为才会事半功倍，反之则吃力不讨好。这也是为什么现在有许多企业频于请人才、改变战术，反复折腾而迟迟不奏效的原因。在这样的形势下，A药企再像原来那样按部就班地行进，恐怕时间不等人了。
其次，A药企目前的做法无论怎么看也不是捉襟见肘的小企业的做法——大而全，什么也不想放弃，高低端产品都有，坚持自己做高端，低端也占领，向下收购药店等综合打法一个也不少。表面上看似顺风顺水、热热闹闹，浑然不知后面的惊涛骇浪将骤然而至，很有可能面临被拍在沙滩上的危境。面对现在的市场环境和形势，仅凭一己之力做高端市场首先要求企业必须具备相当雄厚的综合资金实力。众所周知，现在一个品种进医院的费用与3年前相比大相径庭，没有雄厚的实力，全国市场就根本做不起了。A药企究竟还有多少资本能挺过所谓的高端亏损阶段，如果没有持续的资金投入和企业的综合实力，一旦遇上竞品大鳄的夹击，弄不好就会“出师未捷身先去”了。
再次，提高企业知名度的方法也有点落伍了。过去，态势不明朗，乱市出英雄，大家差不多的情况下，靠事件营销甚至单纯炒作即可见效。而现在首先要具备实实在在的企业硬实力，仅靠几件事不会有长久的效果。况且，私人药店的形象和实力对企业的美誉度究竟有多大的提升也值得怀疑。
提问：A药企“道”在何方？
满勇：今后，中小企业面临三条路选择：一是被无情淘汰，二是被兼并组合，三是浴火重生。无论实力强弱，谁都会使出浑身解数，千方百计地求生存、求发展。A药企首先要解决的是整体战略选择：是举步维艰地如此熬下去，还是实现华丽转身。这个问题不是张经理自己能左右的，应是企业的决策者必须思考抉择的。为长久发展计，应尽快找准自身独特的优势，吸引募集资金，快速增强企业实力，做大做强。现在，社会上许多中小企业都是通过这样的途径快速发展起来的。君不见不少原来名不见经传、甚至闻所未闻的药企仿佛一夜之间冒出来了，实际大多数出身于此。他们凭借着雄厚的实力一下子就把那些传统型企业甩到了身后，如现在的AOBO、天一药业、四环制药等都得益于此，还有许多企业正跻身于这条路上。据悉，海内外公私募更看好这个投资洼地，给人群雄环伺的感觉。但是引进风投有一个前提条件，即企业必须具备潜力品种和核心竞争力，最起码有发展的可能。这是企业救赎自己必先寻的“道”。
提问：找到了“道”，接下来的路又该怎么走呢？
满勇：有了“道”接下来才是“术”的问题。
增加代理模式，快速做大。A药企没有选择代理营销模式是对历史和自身实力的反动。当今，即使是非常有实力的企业也都把自做模式和代理模式紧密结合起来，如齐鲁制药代理已占半壁江山。代理模式不但可以很好地利用他人的资源，更占用了对方的资金。尤其是高端医院占压资金至少数月乃至高达半年之久，还有先期兑付的各种费用，这是多么影响企业的资金周转啊。因此，代理模式正是缺少资金的中小药企市场营销的一种利器，岂能弃之？自己掌控终端不等同于完全自己做，代理过程中出现的弊端是粗放式招商中管理不到位所至，A药企正好就此提高管理水平，摒弃过去的粗放式招商，实行精准招商，而不是因噎废食，视代理如深渊，白白丧失了大好的机会。当然，仅就现代药品招商就是个庞大、精密的系统，限于篇幅就不赘述了。
变市场行为为企业行为，加强高端营销。在政策把握利用、产品报批、招投标方面进行系统而有远见的公关；与有实力的商业终端进行高层次的合作；对第三终端要主动出击，不能坐等。从现在开始就要进行布局，编织适合“新农合”的销售网络。
好钢用在刀刃上。收缩战线，握紧拳头，精准出击。既然资金紧张，还耗资开了药店。即使是A药企本身就想开药店，这种企业涉足商业终端的做法已经被许多失败案例所证明过时了。何况是目的在于扩大知名度，开店的做法根本就得不偿失。根据新医改的形势，药店这种第二终端与A药企所拥有的第一终端和将来的第三终端产品联动性越来越小，更不可能成为赢得本地市场开发权的必要营销战略手段。因此，企业应集中优势资源和宝贵的资金在潜力地区开辟高端医院，树立品牌和样板市场，以期吸引高水平的代理商，既而进行大规模招商。
当然，无论实力雄厚与否，A药企还是要扎扎实实做好市场营销。毕竟现在做得越好，对外的吸引力就越大。需要提醒的是，千万不要因为短暂的市场喘息而沾沾自喜，忘了危险将至，温水煮蛙更危险。
总之，A药企下决心一定要寻找到合适的机会，这种韧性是值得肯定的。只是希望他们把寻觅的眼光放得更长远些，找到符合大形势的大机会，避开看似机会的泥沼，迎来进入“蓝海”的美好年代。
