找产品
招代理商
找工作
查数据
每一个历史阶段，都有当期历史阶段成功的一个主要因素，例如：
在计划经济阶段，成功的主要因素是产品权，是产品供应机制。
在改革开放初期，合资企业刚进入中国，成功的要素主要表现在营销模式创新，例如学术化推广、OTC方式、打广告。
到了自由竞争阶段，在监管比较空白的阶段内，主要的成功要素是什么呢？处方药采取了挂金的方式。一些没有营销能力的企业采取了招商代理的方式，借助了社会资源。
如今，企业主要的成功要素是什么呢？那就是，一定要把营销的政府事务放在一个非常重要的地位上来看待。同时，要全面打造企业的竞争力，确保产品能够进入到各类的目录当中，争取到新计划。
那么，阻碍医药企业发展的问题出在哪里呢？
一、外部环境
现在市场环境还在变化，很多政策缺乏连续性，也缺乏科学性。大家对招标很有意见，认为招标没有解决医药行业的根本问题，也没有解决看病难、看病贵的问题。但是，目前招标还是在搞。不管是挂网招标，还是议标，都没有改变医院作为主导和强势地位的局面。因此，医药企业无论再降多少次价，再参加多少次招标，实际利润并不是很高。这都是因为被环境所左右，但是这些政策暂时还不会取消。所以，我们既不能不关注环境，又不能过度地关注环境。
许多医药企业总是比其他企业慢一拍的原因是什么？太过注重销售的行为，不注重市场的研究。没有深入地研究市场变化，没有深入地研究客户的需求。现在的客户需求是什么呢？例如，拿产品做招商代理，厂家想把产品交给代理商，让代理商用他的资源来做销售。可是代理商是希望拿到好的产品的同时，拿到很好的招商策略，用厂家的资源来支持代理商企业在前期的市场开拓。这个需求对接吗？张瑞敏曾经有一句名言说，市场不变的法则就是一直在变。这种变化使得医药企业的角色比较复杂，既要做好营销，把产品销售好，又要提供比较好的产品，同时还要作为一个政府事务的观众。在这一点上，大的企业和外资企业做得很好，他们成立的政府事务部，不但总体安排协调国家的政府事务，还指导各个地区的销售经理和人员怎样去开展政府工作，能确保产品能够中标，能够进目录，能够取得资格。
在未来的医药企业竞争当中，关注外部环境变化和政府事务能力的强弱也是体现竞争力的一个重大表现。
建议每个企业要有专门的部门研究行业、国家政策以及竞争对手的变化。外部的竞争对手在逐步的强大，但是有的时候，我们很少关注竞争对手，或者关注的时候也仅是关注表面。开始时看不到谁在跟你竞争，等看到了谁是竞争者的时候，就看不起人家，老大心态很严重。等到看得起竞争对手的时候，就看不懂，说：“他们是怎么做？我们得学一学。”看得懂以后，又学不会。看到别人搞第三终端，搞招商，做得很像，但是没把学到精髓，所以就学不会。学得会以后又追不上。所以，对外部环境的变化，我们既需要关注竞争对手，也需要关注国家政策，更重要的还要关注这个产业的发展规律，以及在你所处领域当中的竞争状况。
二、内部环境
孙子兵法说：“不可胜在己可胜在敌。”就是说打不赢仗，取得不了竞争的胜利，关键问题是你自己不行，竞争力有问题。而可胜在敌是什么呢？只有自己的能力修炼到一定程度，当敌方出现破绽的时候，你才能击退他。
企业的内部差距很大，有很多种表现：
1、过多关注外部变化，忽略自身能力的培养
这主要体现在第一代医药企业的创始人的身上，他们非常习惯用抓机会的办法去解决长远的问题，因为过去曾经成功过。过去曾经抓住过某些机遇，也借助国家政策获得了发展的机会，因此还希望用这种办法去继续复制。自身能力培养停留在嘴上，也知道我们的能力不行，但是真正落实到实践当中，并没有很坚决的行动。看到一些企业有专业化的推广队伍，有很强大的终端控制。这时，有的企业就开始想，我们也要建终端，也要成立几支队伍。可是队伍真的建好后，公司成本上来了，管理跟不上了，就会回到老路上。所以，好多老总在问：到底是分队伍好，还是合在一起好？其实分与合都只是一个手段问题，本质上是需要培育自己的能力。培育什么能力？是整合渠道学习竞争的能力。
未来医药市场的竞争一定是这样的局面：产能不会缺，产品不会缺。但一定缺一样东西，就是网络和营销能力。如果我们忽视了这个能力的培养和建设，未来的发展就缺乏了动力，每年就会受到这个问题的困扰。由于能力上不去，方法简单，所以业绩不理想，就会很痛苦。能力上不去在本质上是思想没有改变，还希望借助政策去达到快速发展的目标。在各个国家，医药产业都有一个共同特点，它是受政策影响很强的一个产业。但是在抓政策的同时，一定要把自身能力培养起来。至少我们在关注政策的同时，不应该忽略自身的能力培养。
2、很少关注政策，缺乏快速应变能力
有一些企业就是闷头闭门造车，不跟外部交流，也不向优秀的企业家去学习。甚至当别的企业借助一些专业化的力量来帮助做方案的时候，大家还觉得想不通。这个思想表现在：我还不如你吗？我干了这么多年还不如你了解我们的企业吗？对外部的变化只看到皮毛，反应能力也比较弱。这样的一种情况，使得企业在医药行业当中发展落伍了。很多企业就“死”在产品没进社保药品库这件事情，大家认同吗？大家都知道社保的事情很重要，但是却都在研究销售的事，使得产品不能进到社保去，所以不能报销，不能报销这个产品就不能约束采购，患者也不开。
再如不太关注招标的政策，或者虽然关注了，也是表面关注。虽然成立一个部门，做了一些招标资料，但是并没有对招标政策和招标这件事给予足够的人力和财力的支持，最后没有中标。没有中标的结果就没有销售，也没有人会来找你。更可笑的是，还有一些企业在招标统一管理过程当中，根本没有关注到国家一盘棋的概念。虽然我们现在国家的政策是有一些问题不连续，也存在着各自为政的现象，但是也有一点会相互借鉴，那就是招标只考虑中标这一件事情。其结果是各企业把价格压得很低，带来的结果是在全国其他市场的中标，就会按照最低价标准，就把价格拉下来了。使一个本来可以有很好销售价格的产品，变成了没有价格优势的产品。
3、盲目模仿他人，忽略自身的特色培育
最明显的是体现在OTC上。外资企业做OTC，一般都是高举高打，在广告的配合下，利用专业队伍来进行推广。国内的企业一看，外资企业的OTC，像杨森的达克宁、史克的康泰克卖得这么好，我们得学习。再加上外资企业出来一批职业经理，理论上讲得很动人，案例讲得也很丰富精彩，国内老板一听非常动心，那就干吧。结果是盲目模仿外资企业，投入了大量的广告费用，但结果是企业除了花费大量的广告费之外，销售业绩不但没有增长，还造成亏损。为什么？因为环境发生改变了。广告只是空中呼呐，如果不解决渠道疏通的问题，不解决地面终端的问题，这个广告没有用。所以很多老板很苦恼。为什么？合资企业实力很强，短期亏损承受得了，它是一个长期战略。另外，每月三、四千块钱聘的人和花五、六百块钱聘的人执行力能一样吗？所以，实事求是，具体问题具体分析，走一条特色之路，才能真正适用于企业。
有的企业在模仿别人，看到别人建第三终端，就如此办理；看到其他人搞会议营销，就搞会议营销。但是它没有看到，会议营销如果没有市场维护和客户的持续拜访，会议营销就是短期促销的结果，不会有增量。怎么样能够长期培育呢？必须得建立自己的特色，自己的系统。模仿是最快捷的一种方式，但是忽略了特点的模仿，最后就会变得四不像。
企业有过失败的经验之后，没有探索出一条新的思路，就会有病乱投医。就会有这样的现象：老板到处听课，到处培训。培训是一个很好的方式，可以改变人的观念，也可以得到很多的经验和方法，但是如果把自己变成一个学习专业户，而忽略了自身能力的培养，也不会带来更好的结果。
4、用过去的经验复制未来，不能适应市场、不能适合企业
很多人认为现在竞争太残酷了，其实这是医药经济进入市场经济阶段之后发展的一个必然结果。如果不适应市场，不按照市场的要求去做，企业就不能适应。
适应市场包括什么呢？包括产品要有竞争力，销售队伍要能适应市场竞争，销售方法要跟市场竞争吻合。而且，适应了市场还得适合企业，这两者是不能分割的。适应市场是前提，适应企业是基础。我们需要有这样的资源和能力去适合市场竞争，去适合新模式的推广。
什么模式是最好的模式？没有模式就是最好的模式。就是模式在不断 改变，不断地创新。很多模式都是人创造出来的，都是努力实践得来的。
5、短期目标和长期目标矛盾
从开始目标的设置和解决问题的思路就出了问题。
