中小药企管理须破“三重门”

       多年以来，医药行业由于其特殊的市场和政策环境，中小药企在精细化、规范化管理方面存在诸多弊端与缺陷。随着政策环境的巨变，市场规范发展愈发凸显出来。例如管理方式多以人治为主，缺乏制度化流程管理等，由此形成的管理瓶颈，阻碍了企业的进一步发展。

 

　　对于很多本土药企来说，管理模式如果不随着企业的发展而变革，实现“以命令为主导”向“以分权和责权分配为主导”的管理模式转变，不实施有效的内部控制，企业将很难促进经营流程的合理化和正规化，实现稳步发展和飞跃更无从谈起。因此，必须突破“三重门”考验。

 

　　[一重门]政策认知乏力 产品组合失真

　　由于产业环境这几年发生了很大变化，企业也要随之应变，而许多中小药企恰恰不能及时掌握并获悉这类信息，不能及时顺应国家政策进行相应的调整而被市场无情抛弃。

 

　　同时，中小药企的产品组合不科学，产品线、产品群管理混乱，盲目追求产品多样化；在选择产品时毫无计划与规律可言，不分剂型、不分系统、不分用药人群，眉毛胡子一把抓。辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润，全部贴给其他产品用于市场运作，到头来都是白费劲。

 

　　医药行业的外部环境不断变化，企业自身能力却没有得到相应的提升。有些药企原来做临床产品、做普药产品取得了一定成绩，对新的市场拓展模式丝毫不能接受，在管理与销售工作中走了不少弯路。“拒绝改变自己的认知”，是人性的一大弱点，也是企业管理一大忌讳，思想变革、心灵变革的第一重点，就是克服人性的弱点。一家有活力的医药企业，应该不断接受新事物、新观点、新思想，在变革与创新中不断适应新环境。

 

　 【破门策略】

　　中小医药企业对未来发展与政策需要有一些新的规划。宏观调整的主要方向是：产品的科研与销售要成正比，企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高。

 

　　宏观战略规划包括：政策导向规划；技术产品革新规划；营销模式创新规划；行业发展与企业生存效益规划等。方向是一个基础，在条件许可的情况下，研究条件许可的战略规划，在产业优势下寻求突破，市场才是属于自己的。

 

　　此外，由于中小医药企业所处环境不是很成熟，是在逐步规范与创新当中，纯“模仿秀”最终要被市场淘汰，因此在现有可以调整的时间内，逐步挖掘或引进新的特效、差异化产品。

 

　　同时，切实加强自主知识产权保护工作，继续“练好内功”。一方面，加强与大型医药企业的交流与合作，推进产品生产规范化、产业化和集约化进程，建立生产质量管理标准体系，从而在根本上扭转企业基础薄弱的局面，创造走出去参与强效竞争的物质条件；另一方面，必须创新思路，另辟蹊径，寻找开拓的新天地。

 

　　[二重门]管控漏洞频出 人力资源堪忧

　　许多中小医药企业的管理监控不到位，甚至是漏洞频出。高层管理者独揽了太多的权力，中层处于“执行多、权力少”的状态，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报。高管自以为管理很细、很到位，殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任，公司内耗，工作效率低，职能部门的支持和管控也会出现不足。由于没有明确得到授权，很多企业中层就抱着“少干少犯错”的心态，消极对待工作。在一些关键岗位上，企业所有者对自己信任的人过于信任，没有职责分离意识。

 

　　绝大多数医药企业的面临一个共性问题和突出性的矛盾是：团队老化，人员结构不合理，公司人才匮乏，好员工留不往，优秀员工不好招，猎头介绍过来的人才往往眼高手低。很多中小药企人力资源管理不规范，岗位设置中并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚缺乏公平性，无人才招、育、留、用管理体系；亦未形成内部良好的人才培养环境，严重阻碍了企业的进一步发展。

 

　 【破门策略】

　　企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必要的。

 

　　对于企业法人及部分高管，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控药企关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。

 

　　同时，有效的内部管理控制制度，是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有二：一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重而道远。

 

　　而对于中小药企的人力资源管控则主要包括：（1）将岗位价值评估作为基础的薪酬体系和重要公平性指标，使薪酬等级的划分有科学的理由支撑，不会造成优秀员工对各岗位的薪酬差距存在很大的疑虑和抱怨，消除对工作积极性的负面影响；（2）绩效考核，优胜劣汰。避免干好干差一个样，也不会使下属优秀员工因无提升机会而士气低落，停滞不前，队伍没有太多的活力；（3）建立健全长效激励机制。长效激励政策，能使许多优秀员工逐步剔除对药企缺乏安全感和归属感。

 

　　古人说：“下君用已之力，中君用人之力，上君用人之智。”古人尚且懂得这个道理，何况是现代药企掌门人？

 

　　[三重门]市场规划不足 团队建设苍白

　　一些中小医药企业从接产品到做市场，几乎没有一个较科学、长期的规划管理。企业当中只有营销部门没有市场部或策划部，有些甚至是将部门独立起来，拒绝其他部门参与或建议，势必造成这类药企管理水平与市场销售增长不相匹配——企业行为带有明显的随意性。事先既没有做过认真的市场调研，也没有进行过认真的分析思考，由始至终抱着试试看的心情操作产品，表现出明显的投机心态，最终结果可想而知。

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　　另一方面，中小药企很大程度上还在提倡“个人英雄主义”的高调调，力捧某个优秀员工或销售明星等等。当然，这些人需要表扬奖励，但在激烈的市场竞争环境下，依靠个人单枪匹马包打天下的时期已经一去不复返了，从多年的医药市场运作过程分析，谁先重视企业团队建设，谁就能掌握制胜先机。

 

　 【破门策略】

　　团队的规范建设，可以使员工工作效率、区域的渠道管理、终端促销、终端配送水平大大提高。一支训练有素的队伍，甚至可以在企业业务拓展中起到决定性作用。

 

　　因此，中小医药企业应根据自身情况制定近期及中长期发展规划，踏踏实实做好每一件事。在产品销量提高的同时，不断提升自身管理意识及管理水平，把有步骤、有计划的市场规划管理作为重中之重。在必要的时候，主动将企业的主要管理人员送出去，接受新观念、新体制、新方法的培训。

 

　　医药企业尤其是发展中的中小型企业，切不可盲目照搬先进医药企业的管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状和消化能力。当企业发展到较大规模时，其各分支机构一定会变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，降低了整个企业运营机制的效率，也造成了非必要部门的闲置，增加了运营成本。

 

　　具体在销售方面，中小药企必须对自身销售网络及资金现状有正确的认识，切忌估计过高或过低，在条件不够成熟的时候，宁愿从小产品、小市场做起，有多大的嘴吃多大的蛋糕。在企业组织变革上，要逐步调整，以任务导向、项目性结合的团队模式，取代传统流程导向的事务性、科层式组织。