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代理制发展到今天，虽然继续向前，但也出现了很多弊病。随着医药行业形式的变化，医药企业要想决胜招商市场，必须走专业化招商路线。何谓“专业化”？我们可从两个纬度加以理解：一是细化，即将招商分得越来越细；二是标准化，即有没有标准流程、标准环节来支持。这两个维度体现着企业的管理能力。
细化
细化是专业化实施的前提，细细分解品种、流程、服务、管理各个环节，揭示其中规律，将规律整理为操作的指南就是标准化的前奏。
重点品种建渠道，普药品种走流通
处方药招商涉及的方面很多，影响因素也比较多。现实中，很多企业的招商都很粗，很笼统，不懂得细化，自然也谈不上专业化。这也是为什么很多企业“招伤”的原因所在，来看看山西亚宝是如何在内部营销机构中分配代理范围的。
营销架构基本成形，经销公司、代理销售分公司和太原医药三足鼎立。公司结合市场特点，本着“重点品种建渠道，普药品种走流通”的原则，建立了商务、OTC、深度分销、代理以及原料药销售5支专业化销售队伍，成立了亚宝医药经销公司和太原亚宝医药有限公司两个专业销售公司，同时集团本部还成立了代理销售分公司。
集团总部除了注射剂等处方药之外的大部分药品都通过亚宝医药经销公司进行销售。经销公司由商务部、OTC部和深度分销部三个部门组成。商务队伍负责全国一级商业客户的管理、维护，保证公司药品物流配送的及时性和覆盖面，实现货款的回收。OTC销售队伍主要定位于大中城市的终端药店，以终端拉动方式提高公司药品在各大中城市的占有率，公司对OTC队伍推行定区域、定产品的促销增长考核方式，确保产品在各区域的销售量稳步增长。深度分销队伍负责二级商业客户的管理、维护。该种销售模式主要是适应我国新型农村合作医疗制度建设，直接服务、开发城市社区、农村等第三终端，促进产品在基层终端的消化，抢占低端消费市场。
代理销售分公司主要负责公司注射剂等处方药的销售，而亚宝医药经销公司则销售除注射剂外的公司大部分产品。亚宝医药经销公司设在北京，这样有利于吸引优秀营销人才的加盟，也有利于信息的及时获取和跟外界的交流沟通。代理销售队伍主要进行新特药品的销售，按药品品种进行分类，在全面开发区域药品代理经营市场的同时，加强同各大医院的业务合作，进一步实现以学术推广为主的专业化营销。
流程在变化中完善
很多人反对业务流程分层管理与业务流程细化，一个重要的借口是：业务流程在时刻变化，每次变化都去更改每个流程会非常麻烦。若只更改一个大的流程，工作量比较少；但若更改下面的每一个细化的流程，工作量就非常大。
通过对流程的细化管理，达到提高流程的安全性与便捷性，必然要付出一定的代价。流程细化是一个不断完善的过程，除了以上这一层含义外，还包含对现有流程库的不断补充。
最初由于时间、精力等的限制，企业对流程的整理可能不会那么全面，在后续的操作中，会发现一些新的流程，或者出于管理的需要，企业管理层采取了一些新的管理策略，有时候还会出现一些例外情况，会为此制定对应的管理流程。笔者以前在企业负责CRM项目的时候，就发生了一次严重失误。客户对二次包装上的印字做了更改，但业务员一时疏忽，没有告知采购、生产、检验人员，导致客户退货。企业马上制定了相关的控制流程，规定以后客户订单出现的特殊变更，业务人员要通知到个人，并在系统中做特殊的标志。这就是一个意外情况的管制流程，企业后来把这个流程加入到了原有的流程库中。
细化的流程更符合企业的实际状况。若流程跟企业的现状脱节，流程也就失去了存在的意义。代理招商也是同样道理，惟有细化，才能做专、做精，成功的几率也更大。
量化服务，责任到人
管理规范的制药企业一般会要求客户服务人员快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，这些就已经体现了“以客户为中心”的思想，但是从精细化的角度来看还远远不够，这只是一种粗放的、笼统的要求。
需要给出“快速”的量化定义，要建立可衡量的服务标准。例如，铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的细化可以成为有效的标准化，并能有效促进客户服务。通过与CRM系统的具体功能融合便可以对客户服务人员进行自动绩效评估和考核。
香格里拉酒店对新员工的培训有一项是如何对客户微笑。这个在一般人眼里再简单不过的事情，在香格里拉却有着更为细化的“微笑流程”：嘴角上翘不得超过×厘米，露齿必须超过×颗，客户走近至×米时停止手中的工作，上身微前倾角度不得超过×度，眼睛要注视客户，眼光随客户移动，客户离开至×米时恢复原来工作状态。微笑服务不是说出来的，而是可以培训出来的。
管理细化在责任书内容细化方面，特别要注意以下几点：1.责任要落实到具体部门、具体的责任人，要有惟一或第一责任人。2.责任的内容细化，包括负责的量和质、流程和方法，以及更具体的要求。3.责任人失职要承担什么后果？4.对责任人如何追究责任？5.检察、监督人是谁？检察人的具体责任是什么？失察了要承担什么责任？
标准化
营销流程标准化的好处在于通过过程导向和过程控制，将营销变成可控的系统性工作，避免由于营销人员的个人经验、能力、悟性等方面的差异造成的工作失误。
流程控制过程
大多数企业创立初期的营销模式通常采用粗放式、结果导向的管理，主要表现为营销无章可循，依赖少数营销精英创造销售奇迹。一旦企业进入快速发展期，规模迅速扩大，便立刻凸显企业营销管理能力和过程控制的瓶颈，依靠精英路线再也无法实现销售目标，并且营销过程混乱、效率低下、不可控制。由于市场环境瞬息万变，企业营销实践随时会面对新的问题，面临新的决策。此时，结果导向的营销模式已无法适应企业面临的复杂环境，必须实行过程管理并建立标准化流程，只有把个人的经验、教训、能力凝结成企业的经验和能力，才能避免营销人员反复“交学费”。
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标准化营销的本质内涵包含两个方面：营销流程标准化和营销要素标准化。两者互为补充：营销流程标准化是手段和工具，是执行和完成营销要素标准化的前提和基础；营销要素标准化是内容和结果，是营销流程标准化服务的对象和领域。一般认为，营销计划和决策过程的标准化比营销要素的标准化更为重要和可行。
营销标准化的外显形式通常表现为营销制度、工作手册和计划表单，企业通过制度、手册、表单体现营销标准化的理念和规则，转化为营销人员可以对照执行的工具。因此，标准化营销的重点和核心在于通过建立标准化流程，实现营销组合要素的标准化，而制度、手册、表单不过是标准化营销的载体和外现。
标准化作业不仅仅是口号，也不仅仅是撰写大量的标准化作业文档，关键在于作业的规范化、作业的指导以及作业的监督上：1.灌输遵守标准的意识；2.全体员工要理解标准化的意义；3.直接上级要现场指导并跟踪确认；4.宣传传播无处不在；5.标准化作业的监控；6.要定期地检查修正。
透彻才能简单
一般而言，药企实现标准化需要满足三个条件：
1.统一。标准化的招商流程是企业招商走向规模、规范的前提条件。没有标准件，没有标准化的理念和体制，你就没有办法管理好招商。
2.简化。对招商活动进行筛选提炼，剔除其中多余的、低效能的、可替换的环节，精炼并确定出满足全面需要所必要的高效能的环节，保持招商工作简便易行，执行力最高。此外，把圈定的自己擅长的业务做深做透，也是做“简单”。一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的过程和步骤给抛弃了。因此这种简单并不意味着容易，而是意味着透彻。
3.协调。招商由四个部分组成，即电话覆盖、驻点渗透、广告拉动、会议造势。商务部（客服部）负责电话筛选，完成数据库营销的初步阶段，将企业招商的信息准确地传递给全国代理商，确定代理商对产品的兴趣意向；销售部驻点招商人员负责初步接洽和信息考证，筹备区域招商会议；市场部负责广告投放方案的执行，提供招商会议上使用的产品讲解人员；各部门派出专人参加区域招商会议，按分工负责解答疑难和接待来宾。这期间的准备工作乃至实施，前后需要一段时间，尽管每个部门的分工各有安排，实际操作时还是会出现脱节现象，遗漏宝贵的信息资源。所以企业应规定各部门衔接时的作业规程，确定责任和权限。比如，电话招商的商务人员面对代理商直接询价的压力，应该如何坚持原则并运用规范得体的回复辞令等。
