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1： 我喜欢用的陌生拜访的模式（不过新手学习好才能用）：
答：用神奇的倒置法：先说你这次来介绍一种新的治疗技术、再是推出该技术的核心产品是什么（当然是你的产品）、最后介绍你自己是谁。用这招对三特医院都能奏效，稍微有些经验的同志经我这招提醒肯定就会了，不信，去找南方医院、仁济医院、协和都可试试，马上能接近你平常不容易接近的权威。对新人我不好具体举例说明了，没有悟出来之前，别去试。这招有些怪。别伤着自己。
2. 如果被医院保安阻拦住：
答：不战而屈人之兵，你的气势够了，一般不会有保安问，如果保安老问你而不问别人，你就要检查一下自身形象和穿戴、气势了。如果被拦住非要问你，你可以告诉他你是来做××技术维护的。一般就不会再挡你了。
3. 如果被**站的**盘问？
答：先发制人，我一般不等她问，先问张××主任在吗？（诀窍：叫出主任全名）
4. 多次拜访主任态度都很不好怎么办？ 建议做一份书面的技术开展效益分析给他看看。 5. 每次拜访主任都说我不会用你们的产品的，该怎么办？ 每次去不要再主动、直接提产品了，以后可以考虑1、高频率、短交谈地拜访方式，总有一天会有突破，每次去递不同的文献、其他医院使用的病例报道或者打个招呼、送个小纪念品就走。；2、其他的宣传方式你都用了吗？科室会议、全院会议你组织了吗？他的上级、下级你宣传了吗？他平行的科室（操作的或输送病源的科室），你宣传了吗，宣传时邀请他参加了吗？你邀请他参加过其他医院的经验介绍活动吗？
6、怎样促进商业公司在合同签署后及时执行？
实现四化，能解决你很多商业方面的问题：首先要把的临床需求旺盛化；再是把需求计划纸质化（把医院要货的需求复印或打电话给经销商知道）；合同严肃性公司化（你们公司如果不按约定履行，将在我们这个大公司留下信誉污点）；商业渠道多元化（如果他知道你的产品有其他经销商也很愿意配送，他会积极按合同执行的）
7、如何寻找合适的配送商？
候选人多，合适的就相对多。当然合适推广我们产品的配送商不是寻找出来的，而是培养出来的，建议跟经销商打交道时这样培养他：细节多沟通、原则不退让、态度要真诚。
8/以产品未进医保，病人不能用为借口拒绝进货，怎么办？ 你可以跟医生说：新的治疗技术不可能两三年就进医保，但是一是服务一部分经济条件允许的病人、病情的确需要的病人（用医保能报的治疗手段治不好的这部分病人）还是可以的；二是恰恰因为它是一种新技术，所以开展才能提升医生和科室地位，突破原有的旧格局，给科室带来新的发展机会。 9/主任明明很空闲，却称很忙以后再说如何突破？ 告诉他我只需要2分钟跟你说清楚这种新治疗技术的治疗指征和疗程方案，以后再遇到这类病人就不用转院治疗了.（这句话绝对震撼，能吸引假忙之人听你说话） 该如何利用产品经理的力量促进片区的销售？ 10、 产品经理对所在区域各科学术带头人应首先做一个理论性的攻克，培养诸多摇旗呐喊的人，为各片区创造良好的大环境。至少要学术带头人不反对我们产品。 11、 针对每个区域不同的特点及产品的侧重点，做出有计划、有针对性的学术会议及合作项目，作为销售的先导，特别是攻克难关，发挥所长、齐心协力。 12、 对所在区域的业务人员专业知识产品培训：新的进展、新的卖点、新的适应症、学术热点、操作方法的改进等.总之是找到新的增长点。 13、 把每个片区一些好的经验、方法进行交流。 14、可邀请产品经理共同拜访出现问题的重点、难点客户，做一些必要的技术支持和交际（因为他们也有相当一部分资源），并给自己一些建议和改进方法 15 主任对你的设备感兴趣，但说医院领导不同意开展？ 去拜访那位医院领导，回来后和这位主任模拟回顾一下你要跟院领导所谈的内容就会有奇效（你跟医院领导介绍时要侧重介绍此项技术带来的社会效益和经济效益，技术本身的介绍应该是次重点）。这样你还可以判断主任感兴趣的真伪。 16 主任以暂时没病人，需要时与你联系为由拒绝进货怎么办？ 建议你这样说：好，但我们公司不允许我办事处备货，我先跟你科关系好的经销商建立一下联系吧，先把物流配送通路建立好，因为总公司临时发货路途太远，怕耽误使用。你告诉我一下他们的电话是***（然后联合经销商再来攻关）
打报告的人一次性感谢和年节维护；直接推荐治疗的客户应规律性答谢。 18 客户说：你推广的技术治疗不是治疗**病的主流手段如何说服？ 医学界的观点流派众多，我不好评论。但有这几家医院对一些常规治疗不满意的患者进行了我们这项技术治疗，达到了一定效果，所以说给这类病人提供了一个新的选择。（拿出几家比他更牛的医院的循证医学证据给他看） 分页标题 19 如何进行办事处业务团队的管理？ • 用执行市场活动达到对团队工作过程的控制 • 用学习竞赛活动达到对团队生活思想的引导 学习竞赛设计原则：一线人员均要参与，重奖轻罚，有产品问题，有文史问题，有医学问题，有营销问题，有案例求解（不设标准答案，求高明答案解决实际问题，同时搭建了相互学习的平台） 20 面对主任的拒绝该如何反败为胜？ 1) 倾听并搞清楚是否是真实的拒绝（而不是借口） 2) 搞清楚这是否是唯一的原因； 3) 并再次确认； 4) 当面分析这个原因的性质（是售后问题、技术问题还是经济效益的问题）； 5) 肯定回答我们能解决这个问题（最好把如何解决都告诉对方）； 6) 以假设已成交方式，跟他商讨下一步的计划； 7) 快速设计书面的全程立项计划（肯定是你事先就准备的模板，略为改动就用了，当然包含了什么时候送货、付款，还有售后内容了），并要对方签字确认. 我们曾经空降不少新兵到新市场开展工作,有应届毕业生，也有社会上招聘来的老手，但是一旦把他派往新市场，发现夭折率相当高. 后来我总结了一些对策，让这种情况得以改观，看大家是否用得着： 1)在上岗3－6个月内执行非销售的考核评比系统（例如完成市场目标：开会、拜访、收集客户档案达到多少），把他们一批新人进行竞赛评比。而不设销售指标考核。 2)通过电话进行远程指导，遇到问题，要他模拟重建当时情景，然后给他提出解决方案。让他自己亲手解决，而不是我们代劳。让他更有成就感，有利于成长培养。 3)创建跨越地域的横向交流平台（如视频会议、案例讨论、组建新老人的带教组合），克服时间和空间的困难，把一个个新人和老人在交流上连接起来，增强战斗力。 4)我一般会指导他们：攻克医院目标由易到难，由小到大，不用急功近利，做好以上三项自然会有水到渠成的销售出现。 23 你的产品在某个科室原本有稳定的月用量，但是这两个月突然下降，而你该如何搞清楚原因？ 1)、该科室的使用氛围已改变，你以前不注重的人物参与进来了，使你的原有客户有所顾忌。判断方式：你要判断是否是这样的情况，可以找利益不相关者（小人物）了解，他们一般不会说谎。 2)、竞品介入。建议你去这个科室保管者处或设备科仓库做一次售后服务登记，你肯定会有所发现。 3)、质量疗效问题。去访问使用者。 4)、去商业查查最近供货是否稳定，商业和医院之间有没有出现应收款问题。 5)、查查跑这个科室业务人员的工作日记，看看有与客户的沟通出现了什么问题，有什么承诺没有兑现。 24 如何挽救面临崩溃的市场？ 《赤壁》中的诸葛亮说：雁形阵，有些过时了！ 引发了我对以前的案例回顾，的确，营销如同用兵，阵法的更新与运用决定了一场战役的胜负。 年初有一个问题市场需要我去救亡，该市场的面临6大问题：（1）主将离职（还没有人敢接手这烂摊子）、（2）兵无斗志、（3)权威客户不认可、(4)价格体系混乱（大批医院被以低价销售,导致产品在很多地区没有中标，所以渠道不愿经销）(5)渠道尽失、(6)连续三月销售为零。市场已在全面崩溃的边缘。 我如果用任何常规阵法都嫌太慢，军心动摇的团队在观望，我判断必须在3个月内解除危机，否则队伍会首先解体。 我必须采取自创的一箭多星阵来挽救市场。我的排兵布阵的格局是：人事先行、活动造势、渠道跟进、稳定队伍。 第一步－－－解决问题（1）的对策：立即指定一位继任经理，但他只是在旁边见习，一切问题和压力由我来面对(不这样就永远无法出现成熟的继任者，这个市场对你产生依赖，你也就永远无法脱身了）。 第二步－－－解决问题（3）（4）的对策：用学术活动展开一箭多星阵：在省会各大医院发起一个XX技术讲座学术周的活动，拟好在各医院的讲座时间安排计划，给各医院的相关科室主任看这个计划，问他们：我公司应邀调产品经理来我市一周巡回讲座，你科是否愿意在周一11：00用45分钟来听这项技术的新运用，如果没时间我就安排市一医院调到上午讲，只有下半年再来你这讲了。哎！往往客户还都按我安排的时间举行了。另外赞助全省权威（主委）去参加北京的学习班，当然会上会有全国级的专家为我们宣传。 第三步－－－解决问题（5）（6）对策：我邀请几家目标商业公司前来旁听每次讲座，感受我公司的实力。听完之后再拿着计划去跟商业谈判，要求按我公司的统一销售价格政策合作，如果有价格卖低的医院，一起联手进行恢复（如不能恢复价格，宁愿暂时不卖这家医院。当然我们也加大了临床工作的力度来配合，同时运用我产品的先天优势：国内只有2家同类产品),商家看到我们的决心和实力，都纷纷愿意为我们去补标备案。这样我们在全省找到了14家商业公司，各自划分好了终端市场，而且在4个地区成功备案销售。 销售额从零销售/月达到几十万/月（这里数据涉及公司保密制度，不便公开） 第四步－－－解决问题（2）：其实解决了问题（3）（4）（5）（6），销售形势就好转了，销售形势好转团队自然就稳定了，而且经过这次洗礼，大家反而对公司和产品更有信心了。以上活动全程我都会有意安排让全体业务人员参与，让他们享受到把“不可能变为可能”的极大成就感。 忘了补充一句：完成这四步用了3个月零7天时间。在代理办事处经理3个月零7天后，我要离开这个片区时，看着已经稳定的团队，和他们已经认可的新领导人。感慨的说了一句：胜负已分，我又要去别处救亡了！这就是我们营销人的宿命！ 25 新产品推进医院时，设备科肯定要狂杀你的产品卖价， 1、 你首先要明白守住价格的重要意义：对你公司而言，价格体系一旦松动，会影响到公司这个产品的全局市场战略；对你个人而言，能打造你的个人品牌，锻炼你的销售能力，其他话我不想多说，请你回忆一下，在火车上推销袜子的推销员，他们什么时候当场让价销售了？！你的产品和你的能力真的连他们都不如吗？你的公司领导，发现你不如袜子推销员时该如何看待你的价值？ 2、 然后你要明白设备科客户的心理：他们杀价（特别是针对新产品时），其实是不相信你报出的价是最终成交价，怕你一个年轻后生把他这个老油条耍了，他的院长如果发现其他医院的进货价比自己医院的低，那这个设备科长可就麻烦了。所以他们因此也要杀价。鉴于此，你何必要他杀，何必要他到处去询价，而耽搁你的成交时间呢？！所以建议你（1）出示你公司统一销售价格的文件（你如果是在一家对销售过程控制规范公司，就会有这样的文件）（2）出示你收集的销售其他客户的价格证据（发票、合同），甚至可以列上这些单位的核实电话（你如果没有投身在一个价格规范的公司里，你就要自己救自己了，收集这些东西你个人也能做到，只不过你可能成交这一段时间，但是难持久，因为怕其他片区低价销售的信息迟早会影响到你这里）。 （ 分页标题 26 在新产品推医院的过程中遇到价格谈判是常有的事，有些临床代表朋友可能说，我只负责临床，对器械科或药剂科另外有人负责。我在新人培训过程中就常遇到这样的人问，嘿嘿！你如果这样想的话，你可就永远只有当临床代表的命了！你如果要成为办事处经理或自己创业开公司，哪一桩少得了与客户价格谈判? 上回说到用破剑式化解对方的砍价之剑，但是你可能由于遇到其他情况，仍然无法奏效，对方可能也会有很多你预料不到的招式使出，例如组成一个谈判小组围攻你一个人、用立即成交引诱你等等。你陷入了被动，这时该如何败中求胜？ 我会使出怪招——破气式来败中求胜！这招其实脱胎于古人的兵法精髓:哀兵必胜！ 我会这样吿诉对方 （1）这个新产品技术含量高，在**方面填补了空白，为**方面的危重病人（或**疑难病种）提供了新的治疗手段，你们医院应用的话，主要也是为了社会效益。但是病人真的需要啊，我们还在做三期临床时，都有很多病人和专家经常打电话来问何时上市？我们公司上这个品种，目前也是亏本的，必须销售额达到3千万时才保本，现在也纯粹是为了社会效益。我认为首先还是要唤起对方的社会使命感 （2）新产品上市，推广非常困难，（翻开俺的工具册，找一个销得差的医院纪录展示）你看**医院半年才用了两箱，价值才两万元。你医院的在这个专科方面没有他们病床多，用量应该还会少，主要也是完善了医院的一项治疗技术，没有占用较大比例资金。您一个德高望重的大科长，跟我砍了半天价，假设你把我的奖金和差旅费砍了，降下了5个点，您算算又为医院做了多少贡献?两万你省了一千元吧！我还不如来做售后时请你科里吃顿饭，都不止一千元啊！主要是我们公司的确有严格的统一价销售制度，不会允许牺牲售后服务来换取成交。我认为有时候可以把产品的前景缩小到不值得注意的程度。 （3）如果对方还要坚持砍价，你可以当着他的面打电话对上级进行特殊申请，当然这个上级肯定是和你早有默契的。你在打电话之前就要吿诉客户，你从来不敢搞什么特殊申请，因为公司有制度啊！今天是豁出去了。如果闯祸你可一定要帮我解释啊。上级肯定是在电话回绝你的申请，并批评你。你也可以把电话交给客户让他亲自对话，结果当然是一样被拒绝。但是最终的结果仍很有可能是成交，因为对方满意了，他连你的上级都求证过了，肯定不会再买到更便宜的产品了，为什么还不签约呢！？我认为有时候应该运用公司各个层级的力量来完成销售工作。 27省区经理如何在09年的市场工作中有所突破？
09年来到了，亲爱的版主和各位盟友，新年好！很多医药界的朋友们都在探讨，跟往年相比，省区经理如何做才能在09年的市场工作中有所突破？我个人认为，在新的医药市场形势下，09年应该集中力量做好重点医院，以求市场的全局发展。 所以现在我发表一段潦草的文字，阐述一下我这个不成熟的观点，博读者一笑！ 一、 目标选择： 重点医院，这个目标的选择千万不能畏难，09年不要再走农村包围城市的路，一定要选择学术影响和市场潜力相结合的大医院列为自己的重点医院，例如敢于选择有本学科省级主委或副主委所在的医院作为你的攻坚对象。 二、工作内容： 1、把这家医院纵向做深。 （1）把你传统的科室做深做透，重心下沉到科室副主任、管组医生、**长、**，甚至是患者。当然更难的是重心上移，很多做药品或耗材的临床代表不擅长与权威专家、医院院长打交道，你想在09年有大发展吗？就一定要改变这种胆怯行为，邀请他们这些所谓权威参予（只要你与他们不卑不亢地接触久了，就会发现他们其实都是普通人），当然，他们很有可能不会参加你的这些活动，但是他们会逐渐间接或直接地了解你和你公司这种公开、阳光的学术推广模式，并会慢慢地对你产生好感。而且你此时也同时营造起了整个科室的认同氛围，这也会让你产品长远的在这个科室使用得到了安全土壤与广泛支持。 （2）工作方式：科室会、**联谊、患者教育等等一对多或多对多的交流宣传方式，而不是传统的一对一的方式（例如神神秘秘的带金方式）。 2、把这家医院横向做广。 （1）把你的治疗技术整合为一套治疗方案向其他有病源的非传统客户科室的推广。一是满足了传统客户科室的需要，你的传统客户肯定希望你在09年里能够有更好的科室效益，能有其他科室输入病源到到他们这里来治疗，所以他们会协助你感谢你的工作（其实不也是直接增加了你的销售业绩吗？）；二是你自己也希望你产品在09年里能够卖到其他科室，能够在其他科得到新的市场份额，但是你为什么迟迟没这样做呢？有个重要的原因是你怕得罪传统客户科室。所以当你和传统客户科室一起在新科室推广你的治疗方案后，呼吁大家输送病源后，如果这些科室不响应，但又认识到你这项技术不错，你当然就可以向新科室推销你的技术和产品了。而且还能得到传统客户科室的充分谅解和配合。 分页标题 （2）工作方式：多科室会、全院会、多科室的课题合作等等一对多或多对多的交流宣传方式。 三、排兵布阵： 把你这个区域内的所有资源和力量都投入到你锁定的1－2家重点医院去！ 很简单，你可以检查自己有没有做到：你有没有把你公司分配给你区域的学术资源都优先投入在你的重点医院？例如你有没有把赞助去参加学习班、年会的一两个名额都给这家医院？你的产品经理有没有安排每月的一半时间在围绕这家医院工作？你的交际费份额有没有安排每月的一半花在这家医院？你接触这家医院传统客户科室有没有更多的创新方法（例如有没有为他们设计一个使用你产品为核心的课题合作）?你有没有调动你的经销商来一起协调这家医院的设备科和院长工作？你有没有请来你的公司领导来一起拜访这家医院专家、主任？你有没有下达死任务给你的业务人员必须要在在每月在这家医院组织完成一项或几项推广活动？（而且你有没有这个决心命令他：你完成了销售任务也没用，没完成我交给你的这项推广任务，我会将你的所有当月奖金打折20％－50％）。 重点医院和大医院的工作其实并不难做，很多人没有做好的原因是：1、自己没有决心也没有远见，而且还往往安慰自己，农村包围城市也能取得销售业绩。殊不知在今后的市场工作中，你没有大医院和权威的支持，你的产品前途很有可能被他们一句话断送在学术年会上或招标会上。2、不是资源不够，而是自己不会使用自己手上的资源，而且还往往会给自己找理由：我们没这么多钱来伺候这些大医院、大专家。 知行者语录：其实只要你有决心把自己区域的一半资源集中来攻一两家医院，并把动脑筋想来的所有推广新方法都叠加在一两家医院上，肯定会取得你想要得到效果，而且这种效果会很长远，这种效果还会辐射到你的其他医院，从而稳定你的整个区域市场。
17 申请进货者和使用者不是一个人，该如何分别答谢更合理？
[align=right][color=#A9A9A9][size=1]本帖已被索罗斯于2009年2月22日12时50分17秒编辑过[/size][/color][/align]
