人老精 鬼老灵2

作为一个销售,他可能会遇上很多个老板,老板的个性,魅力,人格往往千差万别.但是在他心中的老板却只有一个,就是那个对他影响最深的人,其实在 这个时候说是老师更贴切点.人的发展是和环境有关的,你遇上 的人生中至关重要的一个好上司,你的处事风格和办事方法都会受到潜移默化的.

我遇到的第一个老板,我不觉得有什么过人之处,这个原由也来的太简单.第一,他是我们产品组的主管,但很少帮助我们去理解产品或者是教导我们做销售.第二,我那时很幼稚的认为意向就等同了生意.我的意向报表比他的丰富.第三,他老是告诉我们要象尊重领导一样去尊重他(心里很反感).所以在他手下呆的几个月,我基本和他没是后面来往,除了在办公室打打照面,那时我应届毕业.所以我们处了多久,就小看了他多久.也从这事明白了作为团队的领袖核心应该多用的是人格的魅力而不是公司赋予的所谓权利.

不过,不久由于我们组产品的扩增,公司又请来一位高管,直接负责我们这边所有管理.这位高管,到今天我都认为他是我的领导,上司,虽然很久没见面了,但是一想到他心中只有二个字----骄傲.我为遇上 了他骄傲.他常告诉我们:看人 不能用放大镜去看人家的缺点.否则相处就会很艰难.我遵循着这个原则,我发现自己少了很多的不快,以前和人相处,就连坐出租车自己付点钱都会加罪于对方的不懂事的我,一下很坦然 ,无所谓.身边的事情除非是原则性,都可以和气协商.这堂课让我现在都很受用,我带的团队,有应届的(我个人喜欢应届的,因为我想更多的人身上能留下我的影子),有经验丰富的,有很有特点的人.这组人总会有着不同的爱好,习惯.当然也有很多我看不惯的地方.如云南人的行进速度.(我个人步行速度很快的)但是我能够包容.而包容对企业的发展是至关重要的.

大家都知道,一个企业能有几个诸葛亮?没有几个,很多企业的老板由于前几年的成功经验,认为按他的做法人都会成功,其实不然.他现在的成功不是成功在方法上,而是成功在人脉上.90年代做销售,一顿饭的作用比现在送某人出国旅游还管用,为什么?物质贫乏而法律不健全.所以他们今天的成功往往得益于在特定历史环境下积累的人脉.而不是在今天紧张竞争下的方法.而这真正有效的开发技巧说实话都掌握在目前医疗界中流砥柱的职业经理人手中的.这也是企业资源互补的驱动力.

一个企业要有一个诸葛亮,都很幸运了,一个诸葛亮可以打点一个公司.那么回头算算,你的公司有几个诸葛几一母了然了.诸葛亮越多企业越大,更多的标榜自己是家族企业的公司是没什么诸葛亮的,为什么?

1 投入不够.身价原因 2 授权度不够,老板随时都来插手相关业务事务.所以留不住.3 老板没耐心等待投入和回报的时间周期,闲长,其实自己干也是要化那么多时间,但就是认为自己参与了塌实.而这塌实往往就造就了二者的分歧.

因此小家族性企业留不住诸葛亮.

于是小公司就是培养一些会送货的人,生意都是老板靠人脉签的.到最后老板总看员工不顺眼,员工埋怨老板不授权,进入另一个恶性循环期.企业也就越来越坏名声.为什么?从他企业出去的人除了送货啥都不会干.这就是误人误己.

厂家接触几次这样的公司销售后,不敢冒险谈代理了,于是产品线越来越窄,公司规模越来越小,到最后老板一家移民了,不再管他什么社会责任啊,自我实现啊.

所以,员工进企业一定要知道老板有没社会责任感,一个满口是钱的老板,除非你有很强的能力,你唯一缺的就是钱了.否则我建议你得慎重选择.

还是回到企业诸葛亮上,我们知道小企业诸葛少或者没有,那企业就不开了?不是这样的,可以弥补.古语说三个臭皮匠抵一个诸葛亮.现在我们看企业经营,我们看体育运动,象巴西队的足球教练往往在带巴西前不是很知名,但带完巴西后就身名显赫.这是为什么?因为球员的氛围,与其说巴西是教练在训练球员,还不如说是球员在造就教练.这个不是骇人听闻或者扰乱视听.大家可以回去调一下历届世界杯的录象来求证.一样,一个团队拥有了销售氛围,那么对一些案理的群力群策往往带来的效果比挖一教练来的还好.为什么?原因有如下:1 认可,每个献策的人觉得被认可了 .2 证明,都在想方设法证明自己的意见可行的原始动力驱动,3 自己感觉和企业的命运连在一起了,真正的当了会决策者.所以韦尔奇说用人你除了用他的身体,还要大胆的去开发他的智慧.

但往往小企业又都是一言堂.我在这里想对正准备另起炉灶的朋友说:企业初期,人才的成本是可以通过合作来弥补的.个中韵味自己体会.

那么这些问题难道就没人看到吗?

不是,其实在这群里的人都看到了,为什么?因为喜欢我前一篇的东西的人并不是觉得写的有多好,见解有多深.只是深有同感,而我只是我们这帮子有同感的人的一只笔而已,把这些讲出来而已希望更多的老板明白,更多的新人少去走那么些弯路.如果这世上有权威的话,请你第一个要想到的是自己.