年关将至，冬蛰春出，以往年底多忙于销售冲量，跨国药企职场也比较平静，但去年则不然。2021年的最后一个月，阿斯利康肿瘤事业部、零售事业部负责人双双官宣离职，随后阿斯利康宣布成立全渠道事业部。同一个月，供职辉瑞26年的老将、首席运营官也官宣离职，同时传出将KA（大客户管理）团队打散并入销售团队。另一家知名跨国药企赛诺菲重组胰岛素团队，将胰岛素针剂和口服药销售团队合并，分成上量组和准入组……这些重大人事或组织架构变化背后无不与国家正在推动的医保谈判、带量采购政策有关，也与大环境变化下要求更高的指标压力有关。

全渠道业务部顺势而为

上述变动中，“网红”药企阿斯利康成立全渠道事业部最受关注。“全渠道”原本是数字化营销的一个关键词汇，形容药企围绕客户形成线上、线下多渠道整合互动的精准客户营销新模式，一向擅长对外传播的阿斯利康将这个词汇运用在了线下新事业部的名字里，从概念上一下就吸引了行业注意力。

头部药企的任何变化都可能成为行业风向标，全渠道事业部这样一个重磅变化会不会成为未来医药企业的标配？事实上，组织架构设计并无定型，因人、因时、因势，阿斯利康成立全渠道事业部是其外部环境变化、内部人事变化、业务演化以及自身文化等多重因素下的产物，换一家企业没有同样的“因”，未必需要有同样的“果”。

阿斯利康全渠道事业部的成立有其组织发展的内在原因。早在2013年左右，阿斯利康就成立了商业及多元化渠道事业部，这个事业部主要聚焦所谓“广阔市场”，除了当时还比较小的零售、及县业务外，KA和商务也逐渐归属于这个事业部管理。此后，随着零售、及县业务逐步壮大，以及一些关键的人事变化后，KA和商务归属到大准入团队，零售和及县则分别成为独立的事业部。

同时早期的社区业务归属在“商务”之下，作为基于经销商配送网络业务之上的创新探索。早期主要通过国药控股团队进行第三方销售的“飞鹰业务”则归属在与国控建立战略合作的内部推动方“战略合作与业务发展部”之下，这个部门主要负责对外商务拓展（BD）工作。

推测此次全渠道事业部成立的最大诱因是，2021年下半年及县业务（8月离职）、零售业务两大业务负责人先后离职，与早期归属在商业及多元化渠道事业部的时代不同，2021年阿斯利康及县团队已经拥有超过4000人的队伍，零售团队也已经拥有超过1000人的队伍，各自贡献了阿斯利康中国不少的业绩，也均是跨国药企里县域以及零售领域的最大规模团队。

随着两大业务负责人先后离职，阿斯利康又有懂业务、具备领导力的首席市场官作为领导人选，在其原本管理的社区业务之上，将及县、零售以及“飞鹰业务”整合进来，成立全渠道业务部非常自然，也是合适的选择。

调和各部门利益冲突

当然，阿斯利康的此次调整也与外部环境变化及其自身的激进文化息息相关。阿斯利康是带量采购和医保谈判受影响最大的几家外企之一，叠加突然暴发的疫情，阿斯利康中国包括普米克令舒、瑞舒伐他汀、替格瑞洛、埃索美拉唑、奥希替尼等在内的主要产品都被波及，这些产品的销量合计约占阿斯利康中国80%以上的销售额。受此影响，阿斯利康中国从2020年起就逐渐遭遇增速放缓的困境，2021年第三季度阿斯利康中国的销售额仅仅增长2%，远低于全球近50%的增长。

在这些压力下，以中大型城市的中大型医院为主的各医院事业部，如肿瘤事业部、呼吸雾化及消化事业部等，业绩增长面临非常大的挑战，如何在核心医院市场外开拓新的增长来源？此次调整之前，阿斯利康各医院事业部已经发起诸多与社区市场、县域市场和零售药店联动的项目，推动原本在大城市、大医院购药的患者回到社区、回到县所在医院或者院外零售药店购买药品。

随着这种合作模式的深入推进，医院事业部与县域、零售等事业部开始出现利益冲突，在县域与零售渠道产生的销量究竟是来自医院团队还是县域、零售团队的贡献？随着县域与零售事业部不断壮大，以及医院事业部业绩压力挑战不断加大，在向来激进的阿斯利康中国，这种利益冲突的激烈程度也越来越大。

如果县域和零售业务像社区或者“飞鹰业务”那样盘子还很小，这种冲突相对容易化解，对业务掌舵人来说，服从医院核心事业部是很自然的选择。不过对于拥有上千人乃至数千人队伍的县域和零售团队来说，这种冲突就没有那么好调和了。顾全了核心医院事业部的利益，自家团队兄弟的利益就解决不了，后面团队怎么带？这也是两大业务部老大离职背后的主要动因。

值得关注的是，与聚焦疾病领域的各医院事业部内部协同性天然很强不同，县域、零售、社区、飞鹰这些业务都是以渠道来划分，缺乏内在的协同性与粘性，现在从人事安排角度将这些业务整合在一起，这种模式未来能持续多久，目前还尚未可知。

KA并入销售

在年末的组织架构变化中，KA并入销售组织的趋势也值得关注。在第六批胰岛素专项集中采购结束后，赛诺菲来得时和来优时两大重要产品中标。随后，赛诺菲很快宣布，将既有的胰岛素针剂和口服药团队合并，分别成立上量组和准入组。其中，上量组主要负责产品上量，其工作性质和此前的销售工作非常类似，人员比例大概占60%～70%，准入组则主要负责医院准入工作，等同于KA。

赛诺菲的组织架构变更并非个例，几乎在同一时间，另一家知名跨国药企辉瑞也宣布，将其KA部门并到销售的架构里，而在两个月前，KA部门才刚并入市场准入部。此外，由于KA和销售两个工种的市场薪酬水平不一，一度还有传言“需要辉瑞中国KA部门人员降薪20%后再转到销售团队，不过转到销售团队后，基薪之外还能够有销售奖励”等。辉瑞的这种方式比赛诺菲更彻底，不是将带量相关品种的KA并入销售，而是KA团队整体并入销售。

事实上，在更早之前，阿斯利康中国就在销售队伍设置了KB角色。这个有别于中央KA团队角色的核心工作是，推动所在事业部相关品种进院，这个新设角色的汇报线也在销售团队。至于为什么叫做KB，主要是为了与中央KA团队的KA角色相区隔。

阿斯利康、赛诺菲与辉瑞三家公司的做法代表了未来跨国药企组织架构变革的一种新趋势。此前，在国家医保谈判的大趋势下，创新药品能否尽快进入医保，进入医保后能否尽快完成进院，成为产品上量的关键。

为此，不少跨国药企进行组织架构变革，整合内部资源，打通以往独立的中央政务团队、地方政务、市场准入和KA团队，成立联合的大准入团队。前述提到的辉瑞中国先将KA团队并入市场准入部门，正是这种趋势下的企业应对。

快速进院上量

随着国家医保目录调整常态化以及规则日益清晰，创新药品进入国家医保目录较之从前容易得多，成为企业的常规操作，反而进入医保目录后，如何加速通过医院药事委员会审核进院，成为跨国药企更为迫切的需求。

当前，我国药品研发市场竞争加速，新药的生命周期大大缩短，创新药品进入市场后如果不能尽快进院上量，很快会有其他同类药品进入医保目录，迅速压缩药品市场份额。将以往少而精的中央KA人员从既有的中央团队分散设置到销售团队，弱化KA的大客户维护功能，强化进院功能，更有助于解决不少企业当下的挑战。面向未来，将KA设置在销售团队或许是一个不错的选择。

在转型时代，新品引进、市场准入、患者支付以及数字化四大能力是外资药企组织架构设计最关注的领域。2021年年末的这些变化依然验证了这个判断，全渠道事业部属于个别企业的特例不能算是行业趋势，市场准入领域有关KA的新变化更值得关注。