随着第五批国采靴子落地，赛诺菲、阿斯利康、辉瑞等外资巨头，以及恒瑞、齐鲁、正大天晴等一批国内企业，都面临着降价后的销售指标和团队架构调整。这几年，药企销售体系变化较大，半年、季度、月度调整成为新常态。

改革基本规律

按照“原料→生产→销售→消费”的产业逻辑，在买方市场（供大于求）的环境下，消费决定生产。

因此，即使是传统走OTC市场和通过海量广告聚焦个人消费者的药企，随着消费者知识水平提升和接受广告模式变化，而药品广告毕竟特殊，传统广告模式将愈发艰难。药企，尤其是营销能力强的药企，更应当花时间、花精力好好琢磨消费者的需求与痛点。

本轮药企改革会持续多久呢？笔者认为，主管部门具有强大的议价能力，药企改革的基本规律可能是：

1.营业收入来自国家医保占比越大的企业，受到的影响越大。

2.有仿制药的医保药品均有被集采的可能，未来集采很可能通过“网络集采”等新形式作为补充，提高部分药品的集中采购效率，类似现在的互联网拍卖。

3.即使是高单价的专利期药品，若品类竞争激烈，均可能在国谈中大幅降价。

4.孤儿药或许受影响较少，但仍然会被要求逐年降价。

5.零售渠道不会孤立存在，未来可能参照集采价格、允许少量比例附加费加价的形式在零售渠道实施最高限价，药企在报全渠道价格时会更慎重。

国内企业主动应变

面对医改大环境，药企有些被动应对，毕竟“多赚一天是一天”，但这不是长久之计。企业的利润部门主要是研发和销售，大部分企业目前还只是销售团队受到比较大的影响，研发团队影响比较少。换言之，虽然集采竞争激烈，但影响还算不上暴风骤雨式，不至于让企业研发也伤筋动骨。

既然“疾在腠理和肌肤”，对症治疗就好，多裁减销售团队，这是典型的“代理思维”。外企当然可以采用这种思维，因为中国市场只是全球市场的一部分，一城一地的得失不至于伤筋动骨，先看全球大局，再看中国市场。若因中国市场低价导致全球价格体系受到影响，则得不偿失。因此，对外企销售体系而言，“等”为上策。

但若国内企业也参考这种应对模式，则可能将自己置于“代理”的角色，而不是“企业家”。中国之企业，除外贸型企业，均应首先满足中国需求，因此国内企业应当形成一种新的风气，分析和探讨人民的需求，找到自己在其中的差异化竞争优势，变被动为主动，从活下来到再次引领改革，为新时期医改贡献自己的力量。

寻找新商业模式

业内关于国家本轮医改的分析，普遍认为旨在从医药、医保、医疗这“三医”角度确立新的行业规则，回归医药行业本质，并与国际接轨。这些分析之于医药企业，相当于“别人希望我要怎么样”，对于“我要成为什么样”的问题，则需要更多旗帜鲜明、掷地有声的表态。

过去的日子，已经过去好几年，未来的日子还长着。企业要明确：是成为仿制药巨头，还是奔向创新药企，抑或无论成败、雁过留痕足矣。即使全部做低价药，也是一种生存方式，恰如拼多多模式，我们甚至可以理解为，另一个维度的自主集采。

有人吐槽：“一口水比一片药贵。”如果我们一开始的研发目标就是做比一口水还便宜的质优药，结果会怎么样？公司和项目目标调整后，我们可以采取不同的策略。例如某款药品日治疗费用达数百元，企业可以主动找医保部门谈项目，承诺数年内研发出来的供货成本为十几元，给予数年市场独占期，或一定数额的保底采购量。

新的规则出现后，谁最早探索出一套可行、可盈利的商业模式，谁就可能活下来。而新的游戏关卡，会涌现出一些新的玩家，既有玩家的格局也会被打破，出现新的排位。贩卖焦虑可以获得流量，但不能推动医药行业和民族药企的振兴。