在大多数制药企业里，都设有市场部或市场企划中心这么个机构，主要负责企业文化、市场分析、市场策划、业务员培训、促销方案等文案的制定、宣传、推广等项工作。

从业务形态上看，这是一个非常关键的部门，应有一名副总分管，并要配备一些既懂市场又熟悉营销的专业性人才，这样才能更好地发挥市场部的功能，指导和帮助营销团队开拓市场、提升业绩。

但在实际运作中，市场部的位置在企业内部远远比不上销售部，所以在各项配置上市场部总是被边缘化，属于可有可无的部门。因为老板总是喜欢以数字考核部门，企业业绩的好坏主要取决于销售部，销售是龙头，一切围着销售转，这是大部分制药企业的通病，而且很难改变。

第三批国采，市场部机会来了

从零差价到“4+7”，从第一次国采到现在的第三次国采，药品的大幅度降价，全面颠覆了制药企业原有的营销模式。

也就是说，销售部在企业里一统天下的时代发生了一些实质性的变化，在国采面前，企业下一步该怎么走，如何调整产品结构，如何采用哪一类的营销模式，如何选择自己以后的终端客户？这一切可能都得要变，而变的主体可能就是市场部了。

一种营销模式的改变，来自国家医改政策的出台，这是不以人们意志为转移的客观规律。市场部的登台，也是在执行国家医改政策下的集中体现，因为市场部的职能正好弥补了目前企业在如何策划新的营销模式时的真空。

有了机会，还得抓住，市场部虽说迎来了本部门少有的机遇，但作为市场部的经理还要把这次难得的机遇牢牢地抓在自己的手心。

首先要把市场部的职能快速地告知给公司的经营层，并拿出市场部中长期的工作规划，对市场下一步的运作有一个明确的方案，让老板和其他的高管们了解市场部的职能。尤其是市场部经理，不仅自己要具备市场部经理应有的专业知识，还能下得了市场，熟悉市场运作的基本规律。

此外，还要争得公司高管层的认同，并提出如何提升市场部在企业内位置的建议，增加懂市场并能跑市场的专业人员，申请与之相适应相配套的经费，把市场部转化成能为企业经营层出谋划策的参谋部。

只要能给企业带来预期的业绩，老板和经营层习惯于看数字，没有业绩数字的报告和方案都是徒劳的，愿景描绘得再秀丽也是废纸一张。只有自己动手，亲身实践，配合好销售部，把规划落实到一线市场，让领导看到市场部所产生的价值。

被弱化的市场部

而事实上，在一般制药企业里，市场部总是被弱化。

从以往市场部的构成来看，除了经理可能还懂得一些市场情况，其他人基本上是一般文案人员，或者是从市场上被淘汰下来女员工，日常工作就是整理、发放一些产品资料，或者为销售员参加药交会等其他一些促销会，准备相关的文件、资料、礼品等。

他们很少对收集上来的市场行情进行细致的分析，再作出相适应的市场企划，主要原因是市场部人员的素质参差不齐，大多没有历经销售实战的锤炼。不了解市场的变化，平时也不下市场，所以掌握不了市场行情，因此就很难对市场做出正确的判断，更拿不出什么像样的市场企划方案。

在正常情况下，销售部是企业的龙头，那市场部就应该是企业的双翼，销售部与市场部应该是相辅相成，相映生辉。销售是要有计划、有目标的，而计划与目标又要来至于市场部对整个市场的了解与掌控，而后对市场作出有指导意义的分析报告。

但是企业在实际运行中，一般来说销售是企业的老大，是相对独立的，有自己的运行方案和营销模式。在没有特殊情况下，销售部是不会按照市场部的指令去安排销售任务的，这就是销售部与市场部在企业内部真实的位置和写照。

最根本的一条，销售部有钱，有自己的费用，就能按照自己的方案去做事，而市场部没钱，在没有费用的情况下是很难有自己的话语权，这就是市场部在企业里被长期弱化的基本原因。

市场部的?乘风破浪?

如今，获得了机遇，确定了自己的位置后，在公司经营层的统一领导下，市场部应该挑起策划整个公司市场与销售的运作方案。可以采用从群众中来到群众中去的常规做法，集思广益，多听听来自市场一线营销员的建议，作为市场的具体操盘手，他们对市场最有发言权。

再结合本公司的实际情况，贯彻好公司经营层的战略目标，拿出市场部一整套切实可行、又行之有效的运作方案。由市场部与销售部共同去实施，并在实施过程中，不断地根据市场的变化而完善我们的方案，达到市场部与销售部在协调过程中的高度统一，直至达到预期的理想效果。

市场部不是温室里的花朵，一定要经得住市场的风吹雨打，所有的规划一定要得到市场的检验与论证，得到广大销售人员的认同，并愿意在实践中逐步去消化和落实。

市场部以前之所以被弱化，有多种多样的原因，客观上的是重数字轻描述，关键在于实效，取决于政策与企业的重视程度；主观上是自身素质有待提高，不了解市场，也不愿下市场，所做出来的方案水分太多，所以说话没分量，连同部门也就没有了存在感。

经过第三批国采后，市场部重新有了发挥的空间，如何抓住机遇，了解市场，与销售部通力合作，将是众多药企市场部要关注的重点。