企业管理体系建设说通俗一点就是管理体系重建，管理体系重建最根本的改变就是薪酬制度与绩效制度。薪酬制度为绩效制度实施提供保障，绩效制度为薪酬制度的实施提供支撑，两者实为一体，密不可分。只不过绩效是每天每时产生的，而薪酬算计每月只需一次，所以以绩效管理制度试运行为突破口就成了企业的不二选择！绩效管理制度牵涉面最大、涵盖人员最全，而且最能带动员工行为改变。也正因为如此，绩效管理制度与其它制度不同，它多了三个月的模拟运行，再加三个月的试运行，前后相加试运行阶段长达半年。

绩效管理制度试运行之前，必须抓好全员培训。通常由项目专家培训骨干和各级主管，由骨干员工分区分片集中培训，各级主管重点培训各自下属。绩效管理制度除了逐条理解逐条归纳总结之外，还需要对绩效管理流程图逐个培训，最重要的是对绩效得分跟踪与评价表的使用培训，确保企业员工人人理解、主管人员个个会用。

绩效管理制度模拟运行的方法与步骤如下：

一、各主管制订工作计划

工作计划与岗位工作标准、规章制度都是绩效考核的标准和评分依据，各主管的工作计划必须量化目标，约定奖惩标准，为绩效考核打好基础。

主管工作计划是否按时提交、制订是否完整、是否合格本身也是绩效考核的内容。这也是项目专家重点抽查、重点评价的对象。企业绩效经理或人事经理负责跟踪考核工作计划制订的及时性与完整性，其直接上级主管负责跟踪计划内容的完成情况，并给予评价打分。

二、各主管每日跟踪员工绩效

各主管每日跟踪员工履职情况，即时评价员工工作结果，重点评价有突出贡献的员工行为或履职不到位的员工行为。对有突出贡献的员工给予加分，对履职不到位的员工给予扣分，并当日记录在跟踪表上，且同时发布在员工群内，接受员工监督反馈，提醒员工学习先进，或警醒其他员工避免犯错。

加分、扣分项，主管须与员工本人当面确认，好的予以激励，差的予以警示。

各主管如何给下属员工评价打分，可参见下节内容《各级主管在试行中学会绩效评价》。

三、各主管每月进行绩效分析

每月终了，各主管必须汇总下属员工绩效得分，进行绩效分析，总结成绩、找出不足，并对不足事项制订改善措施，列入下月计划。

如何做好绩效分析，可参见《各级主管在试行中学会绩效分析》。

四、模拟运行三个月确定绩效考核基准分

绩效考核基准分不可能事先确定，只有通过模拟运行后以大多数员工能够达到的标准为基准。当然，在绩效管理制度中对基准分的确定方法事先已有明确的规定，三个月模拟运行结果出来之后，按分数统计取值就行了。基准分计算出来之后必须写入绩效管理制度。

如何确定绩效考核基准分，可参见《在模拟运行中确定绩效考核基准分》。

五、员工模拟计算绩效工资

确定基准分之后，各主管要引导员工模拟计算绩效工资。毫无疑问，一定是基准分之上的员工都应该得到比原定绩效工资额度更高的收入。虽然少数人绩效工资略有减少，但是，在正式运行之后，每一位员工只要努力工作，减少犯错或者多做贡献，就有可能获得更高收入，那么，新的绩效管理制度的好处或作用就会显现出来，就能吸引员工更加积极更加主动地投入到工作之中。

六、交流经验、修正不足、继续试行

模拟运行结束之后，项目专家要及时和企业负责人组织试行小结，评估运行效果，总结经验、修正不足。比如可以校正评分尺度，也可以修改评分标准，凡是共性问题，都可以统一评分标准。对好的做法好的经验可以组织宣传推广，还可以让不同单位的员工相互旁听绩效分析会，互相借鉴，取长补短。

绩效管理制度模拟运行结束后，即可顺势转入试运行，开始下一个新的阶段。