破旧立新，必须革除旧习树立新风。树立新风必须观念先行。没有新观念的植入，旧观念破不了，即使暂时破了以后也会死灰复燃。企业规范化管理体系建设从根本上来讲，就是一场观念的变革！不打破个人英雄主义、不废除老板一言堂、不建立职责分明、流程简洁的管理体系，依然是各自为政、条块分割，企业发展就没有希望，员工成长就只能是奢望！

正确认识企业正确认识员工，把职责划到岗位，建立全员企业思维，是笔者认为最迫切需要植入的观念。没有这些新观念的植入，企业规范化管理体系设计就无法进行，即使勉强完成体系设计，也无法真正推行，更无法完全落地。

改变对企业的认知、改变对员工的认知是导入新观念的前提。过去认为企业是老板的，员工只是在帮老板打工，甚至认为老板通过企业剥削员工，员工认为自己是老板赚钱的工具，劳资对立，老板大权独揽，员工不负责任等等无不源于错误的认知。

规范化管理体系建设专家对企业的定义是“利益各方实现价值的平台”（通俗解释就是利益各方挣钱的平台）。构成企业的利益各方包括内部四方：投资者、经营者、管理者、劳动者；外部四方：国家政府机关、供应商、客户、社会公民。这八大利益关联方都可以在企业平台实现价值：政府机关有税收和管理费收入，供应商有原材料溢价收入，客户有再销售或使用价值收入，社会公民因与企业的地缘关系可以获得关联收益。企业平台内部四方：劳动者、管理者、经营者都可以通过价值创造获取报酬，只有投资者（老板）可能因管理规范获得高额回报，也可能因决策失误亏本甚至血本无归。亏本的老板我们暂且不去讨论，我们看看赚钱的老板是如何赚钱的？

在说到老板赚钱之前 ，我们还分析一下企业靠什么赚钱。迈克尔·哈默说“企业产生价值的不是部门，而是流程”。对，创造价值的是流程！流程是企业信息流、人员流、资金流、物资流的混合运动。谁在这些创造价值的流程中投入最多？毫无疑问，是老板！当然，如果管理有方，流程高效，老板无疑会是创造价值最大收获最多的一方。员工在流程中的投入就是“人员流”，不像老板在所有的流程中都有投入，因此，员工收入超过老板的可能性就小了很多。但是员工在某一个流程中创造比老板更多的价值获得更多回报也是有的。比如，在单一的销售流程中，某一个优秀的销售人员，他开发的客户好、销量大，他在单一流程上的收益超过老板是完全可能的。我们在小企业见过的销售冠军收入比老板多的个案就是例证。然而，如果一个企业的老板不懂管理不懂经营，他的投入不仅没有回报，而且可能亏得血本无归，中小企业经常上演老板跑路企业关门的惨剧就是最好的例证。

既然企业是利益各方创造价值的平台，那么老板大权独揽的基础就没有了，员工认为企业好坏与自己无关的根基也没有了。

员工于企业而言又是什么呢？员工是企业价值创造的主体。凡是能为企业创造价值的员工就是人才。企业不再是老板剥削的平台，员工不再是企业赚钱的工具。员工工作为谁？主观为自己，客观为企业。企业发展与员工无关的错误观念自然就没有了市场。我们同时还可以建立这样的观念：干部不作为就是贪污，员工不作为就是剥削。员工剥削谁？剥削其他员工创造的价值、剥削其他利益各方创造的价值。员工既然要分享企业价值回报，那么员工对工作负责就是天经地义的了。

员工如何对工作负责？在建立企业规范化管理体系时，把职责直接划到岗位！职责到岗，扯皮推诿就没有了借口。

如果员工各司其职，各负其责，会不会出现新的各自为政？规范化管理的基础工作就是流程优化，流程图让工作先后一清二楚，负责岗位一目了然。

流程图是例行工作的经验总结或规范要求的重新设计。而企业管理就是不断发现问题、解决问题。流程图规范了例行工作，出现了例外怎么办？

出现例外在职责上是流程图中的各授权岗位负责，即各系统负责人负责。但是，我们不能保证企业所有的例外都在第一时间让各系统负责人知道。怎么办？出现了新情况新问题，企业员工必须站在企业角度思考解决办法!这就是笔者首创的全员企业思维。只有建立起全员企业思维，企业管理中出现的任何新情况、发现的新问题都能在第一时间得到解决或响应。企业的流程简洁、运行规范，想在市场竞争中不领先都不可能。这也就是为什么市场称王的企业都是流程简洁、运行规范企业的原因所在。

说了半天，到底新观念如何植入企业？其实很简单，就是在设计企业制度、标准、流程时将其贯彻始终。既然员工创造价值有大小，那么平均主义的薪酬政策自然而然就要宣告作废，按价值贡献计算薪酬的新方案也就应运而生。新观念导入新方案，新方案与员工利益相关，随着规范化管理体系的推行，新观念就会逐渐被企业广大员工所接受。