医院“去规模化”将成趋势，质量医院势在必行！

今年6月，美国工业巨头通用电气（GE）发生巨变。这家产值、市值曾位居全球第一的公司被踢出了道琼斯工业平均指数，席位由一家2014年合并而成连锁药店的取代。

GE曾是美国乃至世界上最大的电器和电子设备制造公司，旗下多个基本业务集团如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。有分析师认为，GE陷入今天的局面，是公司多年来大规模收购、扩张造成的。

近日，一篇《别了，规模经济》在朋友圈引发热议。文中提到，过去，规模经济可以为企业带来重要的竞争优势；但如今，商业将由“去规模经济”驱动，传统的规模化优势反倒成为劣势。

对此，香港艾力彼医院管理研究中心主任庄一强深有同感。他认为，当前形势下，规模医院应该主动向质量医院转变。

“把一条条舢板绑在一起，就能成为航空母舰吗？”

按照规模经济的理论，规模的扩张或产量增长会引起固定成本的分摊变薄，导致成本不断下降。

对医院而言，“规模”意味着拥有大量的医疗人才、顶级的医疗设备，年门诊量和手术量不断提升。在这种理论支持和现实下，不论是公立医院还是非公医疗机构，都开始追求规模扩张。

不少大型公立医院吃到了规模经济的红利，进入快速扩张时期，中国的“超级医院”井喷。而在非公医疗领域也有人提出，民营医院成长不起来就是因为规模不够大。于是，动辄500张以上，甚至一两千张的大型民营医院正扎堆开建。总床位数过万的民营医院也即将诞生。

但医院盲目扩张的后果开始逐步显现：大型医院基本运营成本直线上升，医院人满为患，医疗服务跟不上，基层医疗机构门可罗雀……

今年6月，河南省卫计委印发《关于确保基层卫生人才队伍稳定的通知》，不允许上级医院“虹吸式”抢挖人才，并提出上级医院每在基层挖一人，就要按工作年限每年补偿20万给下级调出单位。

“规模医院甚至超级医院的出现，直接导致的结果是出现三个‘虹吸’，即资源的虹吸、人才的虹吸和病人的虹吸。而且这种‘虹吸’一定程度上会加剧基层医疗资源的紧缺，形成基层医疗质量跟不上，有悖于分级诊疗。”庄一强直言不讳。

“目前国家正在大力推进分级诊疗，国家的战略意图是希望患者留在基层，从而实现大病不出县、重症省内看。这是符合医疗发展实际需要的。”庄一强表示，不少医院一味强调规模扩张，相对应的管理能力又没有跟上，这对社会、医院、患者而言都是不利的。

“去规模化”将成趋势 质量医院势在必行

庄一强认为，规模经济的理论运用到医院身上并不完全合适。这是因为医院的医疗技术服务不同于一般的企业和商品属性，具有独特的不确定性。医院床位规模过大，达到一定程度长期平均成本将会增加，医院内部协调成本也将增加。医院规模过大，其经营财务风险也将增大。

“每个医院的规模和运行，从管理学角度看应该有一个‘最佳规模’或是‘最优规模’，一旦超过规模，就不可避免地出现管理滞后、信息不通畅、管理指令执行不到位的问题，导致管理松散。”

那什么才是医院的“最优规模”？

事实上，医院的最优规模与患者就医的可及性、诊疗量密切相关。曾有专家建议三级医院适宜床位规模范围为600-1300张，以1100-1300张为佳，在此范围内，规模效率较高且规模报酬递减或不变。

而根据原国家卫生计生委发布的《医疗机构设置规划指导原则（2016—2020年）》要求，县办综合性医院适宜床位规模为500张，市办综合性医院适宜床位规模为800张，省办及以上综合性医院适宜床位规模为1000张。

庄一强表示，目前各方对于“最优规模”尚无定论，不同机构都有自己的一套算法，能获得广泛认可的并不多。即使国家层面给出了建议，但很显然也没有被完全执行。

但无论如何，不少医院“超规模运营”是不争的事实。庄一强认为，医院应该实现“去规模化”发展，实现从规模医院向质量医院的转变，才能实现最优效益。

那么已成型的“规模医院”是否会主动去规模化呢？

庄一强认为，已经形成规模的医院并不太可能主动“去规模化”，“但我认为，或许未来政府有关部门可以利用行政手段去规模化。”

“我可以设想一下。若干年后，或许政府会要求多院区医院的分院区独立成院，然后加入本院的医联体。当然要根据其自身定位，做好规划，进行错位发展。”

庄一强向《医学界》提出了他的设想——未来多院区医院的总院一定是大型综合性医院，而分院区可以改成专科医院、肿瘤医院甚至是康复医院；有的分院可以建成大专科小综合医院。“这样下来，每个医院有自己的特色，有自己的空间，就必定会以质量为先，而不是以规模为先。”庄一强表示。

是时候了！从规模医院向质量医院转变

那么，什么才是庄一强认可的“质量医院”？他认为“质量医院”必须符合医院的定位，拥有合理的专科设置和相匹配的医疗服务。

每年，香港艾力彼医院管理研究中心都会推出“中国医院竞争力排名”榜单。在衡量医院质量和竞争力的过程中，艾力彼的一个重要的评价指标就是对医疗服务半径的评估。“一家医院的竞争力，反映的是医院所在的一定服务半径内的竞争态势。”

例如衡量一家县级医院的医疗质量时，艾力彼更多会考察它的短半径专科（需要短时间内到达医院就诊的专科），例如儿科，骨科，老年科，妇产科、急诊科等科室，衡量其医疗应诊能力、外转率等指标。而衡量一家区域医疗中心的时候，会更多地去考察其长半径专科，例如肿瘤科等。根据这种分层分类的评价，来设计相对应的量化指标。

就在前不久，国家卫生健康委员会医政医管局副局长郭燕红提出，医院排名最重要的意义是能够让医院看到差距和问题所在，形成不断进取的动力。

庄一强说，艾力彼想做的就是通过一系列量化指标和排名，引导医院“不以规模论英雄”，帮助医院提升其医疗服务能力。

例如在衡量基层医疗短半径服务能力时，艾力彼会根据其短半径专科的服务定位，评估其是否有足够的专科发展人才，是否相对应的医疗设备，同时针对医疗人才是否设置了响应的培训机制，职称编制上是否匹配，技术上能否形成远程会诊，能否通过信息化手段让优质医疗资源下沉等等。通过一系列量化指标帮助医院更好发展，从而实现助力分级诊疗。

庄一强介绍，通过多年的布局和调研，艾力彼已形成了“四横三纵”的布局。“这种的分层方式恰恰符合分级诊疗对不同层级医疗机构的定位，为不同层级的医院提供了行业标杆，促使他们向质量医院不断转变。”庄一强表示。