一段时间以来远程视界资金链断裂事件闹得沸沸扬扬，为什么曾经的医疗“独角兽”一夜之间变得如此狼狈不堪——因交不上货、垫不起融资租赁租金、退不起代理费、发不出工资，被医院、代理商、员工追着讨说法，被融资租赁公司告上法庭？曾经被神化了的所谓的创新商业模式到底怎么了？这种商业模式是否真的能经得起推敲？

我们来还原一下远程视界的商业模式：

公司（指远程视界，下同）与医院进行科室合作，为医院提供科室建设整体解决方案——提供设备、专家支持和科室运营。由代理商或公司业务员寻找、挖掘有科室合作意向的客户，客户以县级的人民医院、中医院、妇幼保健院为主。

科室合作的具体内容是：医院以融资租赁方式向公司购买设备（实际操作是：融资租赁公司向公司购买设备后租给医院，医院支付租金，租期到期后设备所有权归医院）；

公司为医院向融资租赁公司缴纳融资租赁保证金和手续费，公司通过远程会诊、专家坐诊等方式为医院提供医疗技术支持，由代理商或公司提供科室运营服务，公司以慈善或扶贫名义给患者提供一定的医疗费用补贴以吸引患者；

科室合作收益由医院、专家、公司、代理商按比例分成，医院分50%，其中的25%用于支付融资租赁租金，公司为医院支付融资租赁租金提供担保，医院分得的25%不足以支付融资租赁租金时，由公司垫付补足。

多么“完美”的方案，多方共赢，经济效益和社会效益双丰收：

对于医院，无需前期投入就能引进设备，引进专家支持，引进运营服务，引进慈善或扶贫救助，既能提升科室收入乃至医院的收入，又能提升科室医务人员技能，又能提升科室乃至医院的品牌效应。医院看似也没什么风险，一旦科室合作分得的收益不足以偿还融资租赁租金，公司还可以帮助垫付租金。不需前期投入就可以引进设备、专家和运营，“赔了有人兜底”，“零风险”，很对医院也正是冲着这些“诱人的条件”才选择与公司合作的。

对于公司，通过所谓的商业模式创新，为医院提供整体解决方案，不仅避开了传统方法销售设备所面临的激烈竞争、也避开了招标（理由是“设备所有权在租赁公司”），不仅将设备通过融资租赁的方式高价（报道称：“多数设备单价均高出市场价一倍以上”，“甚至数倍”）卖给了医院，赚取了高额利润，又能一次性从融资租赁公司拿到大部分设备款，且在后期科室运营中还能赚取一定的运营收益，不仅如此，公司还能从代理商处收到数量可观的代理费以补充现金流。

对于融资租赁公司，似乎也看不到风险，不仅承租方是公立医院，信誉度较好，而且有融资租赁保证金（一般是设备款的10%左右）作保证，同时公司还为医院提供支付租金担保及设备回购担保，且融资租赁公司付给公司的并不是全部设备款，而是一部分，一般是80%左右。

对于代理商，不仅能够得到几个点（一般是2%-5%）的代理佣金，而且还能从科室运营收益分一杯羹。

对于专家，应该没有风险，只有收益。

对于患者，不仅可以就近就医，而且有的还会得到一部分医疗费用补贴。

方案很“完美”，诱惑难抵御，公司的业务就这样在短短几年的时间里神速地发展起来了。报道称，早在2016年，远程视界对外公布的营收就已达到60亿元，盈利6亿元，2018年计划要做到100亿元的回款。看来形势一派大好，公司也已准备上市了。

然而好景不长，残酷的现实还是如期而至，一夜之间公司的资金链断了，公司陷入了前所未有的危机之中。报道称：“事件发酵至今，牵涉到900多家医院、48家融资租赁公司、上千代理商、4000多原/现在职员工甚至物业公司的利益”。这究竟是为什么呢？！

实际上，看似“完美”的商业模式本身存在致命缺陷——公司现金流是负的！现金流极易断裂！让我们按下表粗略地测算一下：

从以上测算可以清楚地看到，虽然这种商业模式能有10%左右的税后利润，但这种商业模式下，现金流却是负的，尤其是公司采取的是3年期融资租赁，其现金流缺口竟可高达50%以上，公司必须靠新销售所收回的现金维系公司现金流运转，一旦新销售受阻，则公司现金流必断，另外，新的销售做的越多，公司需要垫付的融资租赁租金也会越积越多，也会加速现金流断裂，这也是为什么这种商业模式被旁观者怀疑为“庞氏骗局”的原因。即使公司采用5年期融资租赁，现金流仍是近-40%，仅能延缓现金流断裂的时间。

公司现金流断裂，这种游戏也就再也玩儿不下去了，公司、医院、融资租赁公司各方的风险也就暴露无余了：

公司自不必说，交不上货、垫不起融资租赁款、退不起代理费、发不出工资，将面临融资租赁公司起诉、医院讨说法、代理商讨要代理费、员工讨薪等各种危机，面临生死考验。

对于医院，无论是因为未交货，还是因为虽已交货，但科室运营收益做不起来，科室运营收益所得不足以偿付融资租赁租金，而公司又因为现金流断裂不能垫付融资租赁租金，则作为承租方势必会遭到融资租赁公司的起诉，报道称，一些医院被融资租赁公司起诉后，银行账户被冻结，医务人员工资都发不了，严重影响医院运作。同时为维护医院自身利益，医院还不得不拿出精力去追究公司的责任，甚至不得不诉诸法律，搞得焦头烂额。另外，因为未经招标而高价采购设备，院长也承担着巨大政治及法律风险。

对于融资租赁公司，在收不到融资租赁租金的情况下，只能起诉医院和公司，在起诉后仍不能拿回应得款项时，只能没收融资租赁保证金、收回设备，这时融资租赁公司的损失是非常惨重的，没收的保证金仅占设备价格的10%左右，因为设备的价格远高于市场价格，假设是市场价的2-3倍，则收回的设备的实际价值只是融资租赁时设备价格的50%甚至是30%，且是旧设备，只能折价处理，就算是当时给公司只放了80%左右的设备款，融资租赁公司的直接损失也将是设备价格的20%-40%左右。

那么，为什么会出现设备价格过高、科室运营收益做不起来的情况呢？

设备卖高价是公司、代理商、业务员一致追求的目标。对公司，一方面可以做大销售额，增加利润，另一方面也是最重要的，就是可以增加从融资租赁公司得到的现金回款，提高现金流；对代理商，可以增加提成额度；对业务员，可以增加奖励。

为什么医院会接受这么高的设备价格呢？主要是医院抱有“反正有公司做垫付融资租赁租金的保证呢”的侥幸心理，当然，公司方面也会说设备价格高是因为包含了组织专家、组织运营等的相关费用，殊不知这些费用理论上应该用科室合作收益中的分成所得来进行补偿，而不应加到设备价格中的。实际上，作为融资租赁的承租方，设备价格越高，医院每月还融资租赁租金的数额就越大，压力就越大，面临的偿还融资租赁租金的违约的风险就越大。

本来是希望通过科室运营收益支付融资租赁租金，形成闭环，实现共赢，但因为设备价格高，科室运营做不起来，医院科室运营收益所得难以支付融租赁租金，这种商业模式最后就蜕变成打着整体解决方案的旗号变相高价卖设备了。

那为什么科室运营收益会做不起来呢？

医院的科室运营收益不仅与医院的规模、地理位置、覆盖人口、当地经济条件、科室医护人员数量、科室技术力量、科室设备状况、科室管理能力等有关，还与科室运营能力有关，所谓运营能力说白了就是科室拉患者的能力。与公司合作的医院以县级人民医院、中医院、妇幼保健院等为主，县级中医院、妇幼保健院本身各方面的能力就很弱，与公司合作的科室往往又是这些较弱医院的薄弱科室，底子薄，缺少相关医务人员和技术力量，因此，即使通过融资租赁方式购买了设备，通过远程会诊、专家坐诊等方式得到了专家的支持、指导，很多业务还是很难开展起来。另外，一个科室人员的培养、技术力量的提升、口碑的形成都需要一个较长的过程，短则一年两年，长则四年五年，不可能一蹴而就，立竿见影。再者，科室的运营是一件很专业的事情，靠缺乏运营经验的代理商或公司的运营人员进行运营，显然不能达到预期效果。底子薄、见效慢、运营不专业，合作科室自然不会较快、较好地获得收益。报道称：“现实的情况是，大部分地方医院实际经营项目产生的利润与偿还设备款的数目距离遥远”。

这种商业模式中，除了设备价格高、科室运营收益做不起来这两个致命的风险源外，在实际操作中，其他一些因素也加大了合作执行的风险：

1、对合作医院的选择不谨慎，影响科室业务的开展及融资租赁租金的支付。

（1）医院的年收入不够高、合作前或合作后医院的负债率过高、还款能力差。

报道称，河南漯河市某县中医医院签订了389万的耳鼻喉项目和1073万的肿瘤项目协议，而在河南一般一个县级中医院的年收入只有3000-5000万元，资产仅有1000-3000万元，就是说仅这两个科室合作就增加了医院50%以上的负债率。江西上饶市某县中医医院，每年毛利润只有200万左右，如公司不垫付，根本无法按合同在规定3年内还完1300多万的本金和利息；

（2）医院的地理位置较偏，很难吸引患者前往就医；

（3）医院本身的基础与合作科室方向错位，如县中医院上直线加速器做肿瘤治疗一般来说也是不适合的；

（4） 医院院长短期内更迭，新任院长可能不支持项目继续合作，导致合作搁浅。

2、合作涉及的某些设备，如肿瘤治疗设备直线加速器，需要的配置证比较难以获批，设备需要的机房建设周期较长，在没有配置证、机房没有建好的情况下，科室业务无法开展，业务开展不起来，但融资租赁租金却是要定期支付的，那只能由公司垫付了，增加了公司的现金流压力。

3、公司、代理商和业务人员，不考虑医院还款能力，一家医院做多个项目。报道称，“特别是在2017年，很多医院一下扩展两三个科室，甚至五六个，医疗设备融资租赁额度大幅上涨。新疆一家医院就达1.1亿元”。合作的科室越多，医院支付租金、公司垫付租金的压力也就越大。

总之，这种貌似“完美”的商业模式，不仅暗藏着致命的缺陷，在实际操作环节中还存在着诸多风险，因此该商业模式是不可持续的。

面对“创新”和“完美”，不应盲从，要透过华丽的外表看清其本质，否则将贻害无穷。