民企转型成功的标志是老板会做董事长。而中国中小企业老板身兼数职的情形很普遍，既当老板（董事长）又当总经理的更是比比皆是。随着公司化运作概念的普及，民企老板谋求企业转型、寻求个人解脱的意愿非常强烈。从规范化管理咨询项目应接不暇、到公司化运作学习班报名踊跃，无不反映出民企老板们转型升级的强烈渴求。自《公司开了，你该这样管理》面世以来，与笔者探讨决策分类、职责分清的老板与日俱增。也有企业老板看书或上课之后自主尝试企业规范化管理（或公司化运作），总体来说，对企业管理升级和对老板个人从繁杂的事务中解放出来都有帮助。

美中不足的是，实践中出现了两极分化的情形，董事长们要么授权不够，要么授权过度。从管理者的角度，总经理们受错误观念的影响，诸如以“疑人不用，用人不疑”为借口，主动要求董事长放权，造成揽权过多；中层主管们则习惯于听命行事、尽量少担责任，能向上请示的绝不主动拍板，最终导致老板（董事长）的职责向总经理转移，仍然没有摆脱企业管理对个人的依赖！

自提出“决策分类、老板不累”的观点之后，笔者一直致力于权责分类的探索与实践，并在咨询实践中运用、检验、总结、提炼。2015年年底，为了给宁波三家咨询企业的高管们讲授《在规范化管理的企业如何当好总经理》课程，首次归纳提炼了《董事长总经理与中层主管的关联职责》，并在课程中与三家企业的董事长、总经理及潜在的总经理们共同探讨、丰富补充，后来又与浙江、河南、内蒙、辽宁、陕西等地民企的董事长、总经理交流或在课堂上讨论补充，最后形成了目前大家能够见到的成果——《董事长/总经理/中层主管职责关联表》（表格附后）。

结论迟迟没有公开发表，一是自我感觉不完善（事实上永远不可能完善），二是担心造成误导（企业老板或管理者生搬硬套把企业管理搞乱）。

笔者在咨询之余也兼做讲师，也讲过不少企业规范化管理或公司化运作的课程。曾出现过企业老板生搬硬套，搞得老板本人和管理者莫衷一是，有点邯郸学步的味道，幸好老板在重复学习的课堂上反映了他的困惑，笔者抽空去企业诊断指导，做了矫正。这也正好提醒广大爱学习的老板们任何成功的管理经验都是特定企业的经验，不结合自身实际转化，是落不了地的。

下决心把董事长总经理中层主管关联职责分类表发表的直接原因，也是学员企业人员所致。这家企业导入规范化管理之后，老板当了董事长，另外聘请了总经理。老板倒是大方，企业经营管理大权全部交给了总经理。可是总经理并不具备企业规范化管理的水平，他信奉的还是个人英雄主义。今天下达指令增加部门与岗位设置、明天发布通知取消某个部门，同时调整员工岗位，简直视管理如儿戏！

为了防止此类情形普遍发生，决定发布这一探索成果，希望对毫无规范化管理常识的企业管理者有所启迪或帮助。

发布之际，有三点说明：一是不同行业的企业决策分类有区别；二是不同规模的企业决策分类有区别，三是企业在不同阶段决策分类有区别。因此，各企业董事长总经理及中层管理者在阅读或尝试转化时，一定要结合自身实际展开广泛讨论，确保职责划分落到实处。

附：《董事长/总经理/中层主管职责关联表》

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说明：企业在运用本表时可结合自身实际删减、合并或补充增加。

笔者同时提炼了董事长、总经理与中层主管的首要任务与三大基本职责（首要任务也是职责，而且是最重要的职责），在此一并分享。

董事长的首要任务：让企业活下去（进行资源融合）；三大基本职责：定战略、建团队、育文化。

总经理的首要任务：完成经营目标；三大基本职责：带领企业团队、营造工作氛围、完善管理机制。

中层主管的首要任务：达成目标；三大基本职责：制订标准（包括制度、标准、流程）、培养下属、处理例外。

区分董事长、总经理与中层主管的首要任务与三大基本职责，为企业管理规范提供纲领性思路。中国中小企业董事长、总经理、中层主管甚至包括基层员工权责分类本末倒置的很多，在此抛砖引玉，希望对迷茫中的老板们有所启发。

当然权责分类，绝不止是这样一张表格所能解决的。最起码要归纳成各自的《岗位工作标准》。《岗位工作标准》的撰写方法读者可详见《公司开了，你该这样管理》第六章。