2016年的医药政策深深地波及到今年，甚至更长远的将来，正如“蝴蝶效应”一样，裂变正在悄然发生……

仿制药质量和疗效一致性评价将有近1.3万多个批文被注销，产品资源更加稀缺；药品流通领域大整治，挂靠走票不开票等违法经营行为受打击；药品生产工艺核对要求生产企业实际生产工艺与药监局批准的生产工艺要一致，导致生产成本大幅上升甚至生产不出成品；分级诊疗试点加速推进，药品终端格局骤变；还有营改增、两票制、医保控费、反商业贿赂等系列政策几乎使所有医药人在本不确定性中面对更大的不确定性，每个人都在迷惘中寻找通往蓝海的曲径。

不缺产品，缺好产品

近几年，经济进入新常态，大家都明白市场不缺产品，但似乎大家都觉得很难寻找到好产品。

工业厂家由于产能或销售的原因，还有很多不错的批文产品没有生产，一直生产销售的产品，原材物料上升导致产品成本飙升，销量却不如以往，导致利润下降，库存增大，价格倒挂，进一步影响销售。

医药商业在这场淘汰赛中更是凄风苦雨，以医院为主渠道的商业，受招标、两票制的政策影响，大企业因占有政策红利，如鱼得水抢占了更多地盘，而中小企业举步维艰；以分销配送为核心的公司，受大厂家压货、大连锁压价，受人力和物流成本上升等要素影响，本已超低的配送费难以支撑企业正常的经营运作；以代理推广作为商业模式的医药商业，既要面对厂家随时会取消的代理权又要面对终端狮子大口的费用，两头受制于人，更是最积极寻找产品和转换模式的群体。

医院常常传出低价药、救命药短缺严重，临床医生也总觉得无药可用。药店市场化程度高，有限的终端货架资源成为大中连锁药店套现获利的筹码，她们通过高额的上架费来筛选所谓的好产品，更使得实力不够的中小企业望而却步。

的确，正如国务院最近发布的《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》开篇就明确表述“更好地满足人民群众看病就医需求”，作为治病救人的特殊商品—药品，群众对它最主要的需求当然是治得好病，质量和疗效好。然而97%的西药是仿制药，加上传统的中药中成药，疗效成为难以量化的因素，同质化使得大家只能靠品牌产生差异，这样药品的商品属性又被放大，特别是OTC零售市场，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，又好卖又好赚的产品成为大家追逐的明星。

不缺模式，缺好模式

远的不说，近年较热的连锁直供模式，一开始品牌厂家为满足强势连锁对毛利的要求，以品牌产品的单独规格专供连锁，后来发现主打规格销量大受影响，而专供规格的销量也不如想象中那么好，产品的毛利又低，得不偿失。接着，就是以单店为主的控销模式横扫全国，这种控销模式为了让各环节得到满意利益，在出厂价没有多大下调空间的前提下，只能拉高零售价，却使一般品牌产品的价格高于大品牌产品的售价，令消费者有被欺骗的感觉。

现在，控销模式成为一种常态，言必控销以使市场和价格得到保护，使利益得到保障。很多创新者把目光从药店转到医疗诊所，以所谓的特色医疗技术吸引医生和顾客，诸如透皮技术、穴位疗法、封闭疗法、专科特色等花样百出的概念，虽新鲜好奇但大多昙花一现难以为继。毕竟，没有真正为客户带来价值，而产品的价格虚高却是事实。

能让用户满意又能让客户赚到钱才是好模式。用户满意说明产品疗效好，能解决用户的需求和痛点，客户赚到钱说明客户不仅愿意买也愿意卖，能解决营销价值链的合理分配。对国内大多数厂家来说，一直过于重视营销而忽略技术，过于偏向需求侧寻求解决之道，而不重视供给侧的创新。

不贪大而全，求小而美。

近年来政府大力提倡供给侧改革，供给侧改革的核心是调整结构，使经济要素能实现最优配置，从而提升经济增长的质量和数量。医药行业在过去的十多年里，由于政策和人口红利等诸因素，使得医药增长几乎是国家GDP增长的二倍，厂家享受着这红利都活得比较滋润，不愿加大研发投入，导致今天西药仍有97%是仿制药，导致一个中成药产品，上百个厂家生产，质量良莠不齐，价格差距悬殊，企业在营销上舍得花钱，在产品上很小气。

颐良方诞生于这样的环境，必须从供给侧开始创新，寻求突破，与众不同才能标新立异创造佳绩。

颐良方只专注做中药颗粒剂。因为颗粒剂是最接近传统中药汤剂的剂型，质量稳定，工艺娴熟，吸收快，服用方便，消费者接受度高。通过做好颗粒剂，成为消费者心目中的颗粒剂大王、购买的首选。颐良方把感冒发烧咳嗽等家庭自我药疗使用比较多的产品作为入口，筛选疗效明显深入人心的产品作为核心，如感冒灵颗粒，中西药结合疗效好；又如千年经典处方的小柴胡颗粒、银翘解毒颗粒，防病治病效果明显。

战略不仅要确定做什么，也要明确不能做什么。颐良方定位为颗粒剂大王，只经营十大颗粒剂：复方金银花颗粒、感冒灵颗粒、银翘解毒颗粒、板蓝根颗粒、复方板蓝根颗粒、夏桑菊颗粒、小柴胡颗粒、小儿咳踹灵颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒、小儿七星茶颗粒。品牌不追求大而全，追求小而美。把十大颗粒产品每一款都做到同品名的前三名，就能真正成就颗粒剂大王的美誉了。

为了保证产品质量和疗效，颐良方只和广东的大型生产厂家合作，选地道药材，执行最新药典标准，实行最高内控标准，切实保证药品高品质。如复方金银花颗粒是和医药工业百强悦康集团广州悦康生物制药合作，悦康的颗粒剂车间6000多平方米，通过以严谨高标准著称的日本CGMP认证。这样的资源，就应该得到更优质的配置，专注做颗粒剂，产生更好的效益。

不走老路，简单上路

过去，普药进入市场先找九州通这样的一级商，然后招聘人员进行一二级分销，最后在终端开展促销。颐良方不走传统深度分销人海战术的老路，那样必然会使社会库存增大、渠道价格混乱、营销费用偏高，客户无利可图。

供给侧改革与之相适应的策略是“去库存、去产能、去杠杆”。市场已经是供过于求的年代，用心做好产品的前提下，用最简单的方式去满足用户需求。颐良方采取简单的三招，焕发驱动力：“省区代理，连锁带动，公益服务”。通过以合伙人的方式找到省区代理商，代理商是合伙人为自己打工，全权负责渠道销售；颐良方联合中国药店管理学院等优质资源，开发区域龙头连锁药店，通过大连锁带动终端销售；最后颐良方以公益营销为客户和消费者提供服务，提升品牌的知名度和美誉度。

要满足各级经销商的需求，也要考虑消费者与市场同类产品比价的因素，合理分配价值，必须做到产销均衡，不能压货；要控制好库存，不能加大促销杠杆，要合理分摊费用；不能坐等顾客，要创造需求，抢夺顾客。这些很简单的营销圭臬，常常被我们遗忘，因为我们太在乎增长的数字而忽略市场的实际需求，太过于追求流行的概念和模式，造成营销价值链成了无源之水无本之木。

实施阿米巴/合伙人

供给侧创新，人才是关键，而人才也是最大的成本。中小企业难以通过高薪吸引人才，只能靠机制靠激励吸引到想要的人才。再好的商业计划也要靠人去实现，再好的行动方案也要靠人去执行。颐良方要让每一个销售经理都能成为创业合伙人，成为利益共同体；让每一个经理都能成为事业合伙人，成为事业共同体；让每一个经理都能成为资本合伙人，成为命运共同体。

阿米巴是稻盛和夫提出的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续成长，让每一位员工成为主角，积极参与经营，大胆创新勇于尝试，依靠智慧和努力完成企业经营目标。

事业合伙人是以共同事业为牵引，以客户为中心，以奋斗者为本，企业平台化，员工合伙化，借用阿米巴把组织变小，把财务会计变为经营会计，把不同的经营者变为同心同欲、齐创共享的合伙人经营模式。

阿米巴把组织化小利于创新经营，合伙人把利益化大利于销售管理，这样组建的团队能起到一个班相当于一个团的战斗力，开疆拓土自然所向披靡。

公益先行，品牌突破

对于大多数中小药企而言，资源有限，必须集中优势兵力，打开市场突破口，占领顾客心智，才能站稳脚跟谋更大发展。依靠强大的广告建立品牌显然不切实际，在互联网自媒体盛行的当下，唯有创新才有出路。

四川、重庆是经济大省也是劳务输出大省，外出务工不能照顾小孩，留守儿童是父母最痛心的牵挂。颐良方成立“一盒颗粒，十分爱心”公益金，每销售一盒颐良方颗粒剂，颐良方将捐出0.1元注入公益金，用于关爱留守儿童。按颐良方一年销售十万箱颗粒剂产品估算，即1000万盒，可以为公益金注入100万元，用于关爱留守儿童。

通过颐良方公益金的品牌推广，彰显颐良方的爱心与责任，结合连锁药店共同实施，很快吸引住顾客的眼球，成为消费者购买同类产品的优先选择。毕竟，消费者购买一盒颐良方颗粒，相当于自己为留守儿童捐了钱献了爱心，也是一种荣耀。

从切入川渝市场短短的几个月，颐良方销售业绩超出公司预期，销售达到500万元。若按全年估算，销售收入能突破1500万元，重点产品复方金银花颗粒、感冒灵颗粒均超过50万盒，成为市场有竞争力的品牌，为实现颐良方二年超亿元的战略目标奠定基础。