“新健康”是一家在业内享有一定知名度的医药连锁药店企业。曾是业务骨干、年年被评为先进，已经在药店干了整五年的爱萍，从其它药店被提拔到现任门店当店长。初来乍到，爱萍心里不免有点打鼓，因为根据之前了解的情况，目前这个药店不仅业绩不理想，而且店员年龄老化严重，甚至有已经干了近五六年的“老油条”。 听说已经换了几任店长，门店里总被几个据说有后台背景的“老油条”店员把控，老店员不仅难缠，而且还排挤新人，新店员能留下的廖廖可数。

一来到这个门店，爱萍就发现这里的风气不好：迟到是常有的事；卫生打扫不彻底；促销海报设计得实在惨不忍睹；就连写个简单的材料，错字就有好几个……。一到岗，爱萍只是和大家简单认识了一下，之后就少开金口了，她在观察、等待，在“山雨欲来风满楼”的处境当中思索再三的想管理应对之策，便暂时维持了现状，以待循序渐进的改变。

没过多久，一名在药店保健品专柜工作的店员因个人原因辞职后，作为店长的爱萍又陆续通过公司招聘了两人。可时间不少，两个人均以不能胜任工作由提出了辞职。爱萍对此感到很奇怪，私下里了解后才知道内情：原来，由于店员的奖金直接和销售额挂钩，另外两个保健品专柜的老店员为提高销售额，倚仗着自己资历老，对新招聘的店员总是吹毛求疵，将其“挤兑”得无法继续工作，以致两个新人都无奈地提出辞职。

说到这，许多人以为，作为店长的爱萍或许也会象其它店长那样干不了多久便提出换店或是离开，但爱萍却并没有那样做。与之恰恰相反的是，半年之后，爱萍这个“新店长”不仅把那些“老店员”管理得服服帖帖，而且也使门店的业绩实现了历史性突破。

爱萍是怎么做到的呢？她这个“新店长”自然有她管理“老店员”的心得和妙招！

我是店长“我怕谁”？

爱萍刚到新店，觉得对老员工进行“大清洗”这不现实，而拿一两个“开刀”来个杀鸡骇猴也觉得不妥。因为现在门店店员人员老龄化严重不说，想招些80、90后店员，实在困难。所以，她想，既然公司信任我，让我来当店长，不能抱有畏惧困难心理，“我是店长，我怕谁”？虽然“遇鬼弑鬼见佛杀佛”始终在她内心深处打转转，但放到台面上就要用科学艺术的方法来处理矛盾与管理问题。况且，新店长和老员工的关系处理得好不好，关键在于新店长，矛盾的主要方面在于老员工对新店长是否认同。 

所以，爱萍决定忍字当头，倾情打动。不管心情多么糟，不管自己有多委曲，开始面对店员都在装傻，装作对此毫不在乎，时刻面带微笑，不怕“热脸贴冷屁股”。并且，无论是店员反映上来的，还是自己检查工作时发现的，都主动、诚恳地帮助、指导，促使店员提高业务技能。

爱萍还注意到，必须借助公司、各自的背景，了解谁是老员工中的意见领袖，自己千万不能一个人孤军奋战。一个再优秀的空降兵，一旦降落到地面，“天生就要受到包围”，多找到盟军和朋友（哪怕是暂时的），一定要取得老店员“刺头”的支持。爱萍采取请吃饭，送小礼品等小代价的“拉拢”手段，慢慢渗透和蚕食老员工中的意见领袖，使之与自己站在一边，支持自己。对于一位管理者而言，这不是拉帮结伙，而是上任初期要得到意见领袖的的支持，减轻团队的动荡，从而缓和矛盾，迅速进入管理者的角色。

先当大姐，再当“店长”

爱萍深知这些老店员虽然难缠，但都是有感情的，有软肋的。嘴上不说，她觉得要通过实际行动打动她们。所以，除摆平意见领袖的老店员外，爱萍还以空杯心态来面对，暂时忘记自己过去的“辉煌业绩”，以店里新人的定位。从早上第一个开工，打扫卫生，多做实事、小事，一个勤快没有架子的店长比一个有能力的店长更受欢迎，更容易取得大家的认同。慢慢的，开始的不屑、抗拒与阻力在减少，而谦虚、主动、配合、在增加。

同时，爱萍还表现出尊重老员工，肯定她们对店里过去的贡献，肯定她们的工作经验和业务熟练程度。上任后，对于老店员，她先采取不批评老员工，哪怕是善意的批评，更没有批评前任店长。对于前任店长管理工作不到位，老员工做得不好的、需要改进和提升的地方，爱萍推荐以学习的名义使之“师出有名”。 

虽然爱萍比这些老店员年龄长一点，但她不仅以一个大姐的身份去做以表率，而且还以大姐的身份来关心、关注老店员的工作和生活。经常抽出时间象一位大姐一样单独与每个店员交流、沟通，真正从内心深处去关心老店员。特别是上晚班的老员工，打个电话、发个信息关心她们是否饿了？时不时还带去些夜宵或零食“慰劳”老店员；同时问候老店员回住处后早点休息等等，老店员看在眼里，记在心里，感受在脏腑里。爱萍先“大姐”后“大姐大”（店长）的这些一举一动的小事，都在赢得尊重、信任，无不在影响和打动着老店员。

新老员工“一肩挑”

爱萍很明白，争取老店员信任和支持很重要，但管理好新老员工更重要。作为店长，对于新老员工的管理要“一肩挑”，这样才能谈得上门店的业绩。遇到老店员无礼“挤兑”新店员的事情发生，爱萍认为作为店长应多到现场进行观察，要及时制止并提出建议，不能一味纵容老店员的不当行为。既有理、有利、有节，更不让老店员把自己的忍让当成无能。由于门店中奖金直接和销售额挂钩的薪酬制度，是引起老店员与新店员不正当竞争的根源。为避免和杜绝老店员“挤兑”新员工产生矛盾，爱萍采取了：

1、先找老店员真诚沟通，在沟通过程中，诚恳地认可老店员的成绩，肯定他们的优点、经验，工作积极性。让她们担当柜台的指导老师，尽快为门店培养出优秀的销售骨干，这就需要增加新店员，视培养效果给予老店员一定的奖励，自然招聘新人就顺理成章。同时，在学习培训时，请资历最老的老员工主持或主讲，通过培训中的交流互动环节来展现新店长的能力和行业素质。

2、“捆绑”新老员工，设置每月优秀员工奖。每月的优秀员工实行民主投票选举，鼓励店员间建立起和睦的人际关系。并根据进入药店时间的长短制定每月销售任务，依据销售任务完成的情况进行奖惩，减轻新店员的工作压力。

3、建立“一帮一”奖金挂钩制度。在全药店范围内开展一次老员工对新员工的“帮、带、促”活动，让每位老店员帮扶一名新店员，新店员销售业绩与老店员每月销售任务挂钩，通过双方利益关系的调整来实现店员关系的融洽，转移新老店员之间矛盾。这样既争取了新店员又稳住了老店员。

以店为家，收益为证

爱萍一直认为，门店管理当中，团队是为一个共同目的而联合起来的共同体，它将整体利益与个人利益紧密地联系在一起，而团队成员之间的协作、沟通，对于整个团队的生存和发展至关重要。爱萍让店员认识到，能够让同事之间和谐相处、互帮互助，遇到事情一起商量，齐心协力才有可能完成工作目标。如果大家离心离德，只会破坏团队的凝聚力。因此，店员不必担忧收入会下降，只要努力工作，收入会比去年更多。只有大家重新振作精神，把药店的业绩搞上去，药店收入和个人的收入同步提高了，才能保证各自的事业前途，也才能实现各自的家庭责任。

为此，爱萍没到目前的门店之前，就理出了药店的营销思路，她在药店里努力营造出“家”的氛围，把业绩提高上去，让大家看到新店长的实力。从制度上硬性调动，通过销售竞赛、业绩考核、思想教育等是让员工明白多劳多得，这样才能真正得到实惠，从而提升积极性。

1、在专业上真正遵循“问病售药，售药问病”的原则，让顾客充分相信药店的专业性；不能只有负激励，无正激励，让店员晋升有盼头，并且让她们知道不要怕多干活，多劳才能多得。

2、为提高竞争力，加强门店之间柜组之间的销售技巧培训和互动交流，在店内柜组长等职位竞争上岗，并实施轮岗制度的执行，在药师、组长或优秀店员里选出重点送出去培训。

3、作为店长的爱萍会把门店面临的有利条件常讲给店员听，如药店增加了药妆、母婴用品柜台，有了新的业绩增长点等，只要肯努力学习，掌握好非药品的知识和营销技巧，那么，工资不但不会下降，反而会更上一层楼。当店员们看到了希望，自然不会再消极地观望，更不会失望。

爱萍这个“新店长”在管理“老店员”时所积累的方法和策略在门店管理上凑效了，最终赢得“老店员”的心。她常与大家分享的一句话颇有深意：“如果两只手握成拳头相撞时，手感觉很疼，但如果把一只拳头换成手掌再与另一只拳头相击时，会发现力量减弱了许多，而如果把两只拳头都换成手掌相拍时，就成了“鼓掌”。