看着全球性药企的核心强化的战略选择和国内医药生产多元化的战略选择，中国药企似乎正面临着两种抉择。

（一）进行多元化战略发展

多元化发展也是有分类的，一种是相关多元化发展，另一种是无限制多元化发展。

全球性药企在经历多元化发展过程中，基本是按照主控业务相关多元化发展，非主控业务采取财务投资经营模式的多元化战略。而我国的一些药企在多元化发展上却非常混乱，基本不是在按照相关多元化发展。

比如以苗药起家的贵州某药企主营产品咳速停糖浆、维C银翘片、金感胶囊三大感冒药和心脑血管用药银丹心脑通软胶囊，利用低价竞争策略，迅速击败对手抢得市场份额。但由于中药材价格上涨，主打产品原料上涨幅度高达近一倍，公司经营面临成本急剧上升的风险。

面对中药原料上涨，贵州某药企开始进行相关多元化，从上游进入中药材种植领域，建设太子参种植示范基地，获得了资本和市场的巨大成功。

但贵州某药企却在太子参上走得过远。随着太子参市场下滑，又加之没有对自己主营品种的原材料进行重视，导致其竞争对手太极集团从原材料下手，制作成本低于贵州某药企，使贵州某药企的主销产品失去原来的价格优势。

在内忧外患的情况下，贵州某药企开始非相关多元化发展布局，筹巨资跨界进入胶原蛋白领域，进行所谓的大健康领域拓展，推出爱透胶原蛋白饮料和口服液。但由于在保健食品和饮料方面的管理能力局限，又加上对胶原蛋白生产风险的认识不足，贵州某药企不仅在胶原蛋白项目上失足，更造成了公司资金压力。

贵州某药企相关多元化业务失去控制和非相关多元化经营失败，正是为缺乏市场研究和缺失战略路径控制的多元化战略买单。而贵州某药企在房地产等非相关多元化战略上更是加重了主营业务的经营压力和资金压力。

药企搞多元化战略的前提是把主营业务已经做到了极致，在保证主营业务不受影响的前提下，经过精心的规划和调研，来确定正确的多元化战略。而且在实施多元化战略过程中，必须保证多元化业务与主营业务存在关联性，这样才能成功，才是理性地实施多元化战略。

（二）切割弱势业务单元，强化核心业务单元

这种情况在国内也比较常见。企业在经营过程中，根据自己的资源和能力优势，还有市场的发展潜力，来决定切割极度弱势的业务单元，聚集资金、精力和人力强化对主业的经营。

这种情况需要区别对待，比如和主营业务相关的业务单元最好不要彻底切割，可以采用战略型投资管控的模式来解决，或者引入对弱势业务熟知的资本协同经营。这样不仅可以壮大弱势业务单元，还能从中提升更多的经营管理能力，更能优化公司整体业务单元结构。

切割弱势业务单元一定要进行充分的市场研究。如果业务单元的市场发展处于高峰期，或者处于较好的增长期，应该强化而不是简单切割，否则就是丢了西瓜拣芝麻，得不偿失了。

因为华润万东不能给华润医药带来更多的经营业绩支持和利润支持，华润医药以战略性退出的方式把华润万东和上海医疗器械进行医疗器械业务单元整体切割。

而市场的实际情况是，医疗器械行业在中国正处于高速增长期，华润万东和上海医疗器械在医疗器械方面已经积累了较多的技术，并且拥有较大的市场基础。在这种情况下，华润医药战略性退出医疗器械市场实在令人匪夷所思。

而且，华润医药并未因为宋林出事而纠正这种明显的战略失误，反而在公告中称：“截至公司公开征集股份受让方及上海医疗器械（集团）有限公司在上海联合产权交易所100%股权转让信息挂牌期满，只有鱼跃科技作为意向受让方向北京医药集团有限责任公司递交了受让申请材料并支付了履约保证金，同时，鱼跃科技还向上海联合产权交易所递交了受让上械集团100%股权的申请材料。”

华润医药当初控股万东是为了打造华润医药全产业链，这在目前中国医药行业整体转型的背景下是正确的并购战略。但是，由于华润医药购入万东后，还是持续大型医疗器械生产，没有对原有的产品进行升级和正确构建华润医药在医疗器械领域的产品群，导致在一二线市场大型器械饱和，三四线市场及其县级市场面对购入大型器械政策性尴尬的情况下，大型器械市场收入萎缩，同时在全球医疗器械强企针对性制订适合在华医疗器械产品结构的围攻下，竞争力下降。而且，华润医药由于资金较为紧张，进军医疗市场扩展受到资金限制。在这种情况下，只好割让医疗器械业务模块，这是由于经营问题导致的结果。

所以，华润医药割让医疗器械业务模块无论从现在看还是未来看，绝对是最大的一步错棋，是绝对的战略性错误，因为我国医疗器械板块呈现的增长态势是医药、医疗都无法比拟的。

华润医药高层可能看到一些外资医药企业在剥离相关多元化业务，于是从这个思路上逐步剥离弱势业务模块，这是认识性错误。其实，分析全球药企的发展历程，不难看出，全球医药企业尤其是老牌医药企业和中国的医药企业发展所处的阶段不同，内部的资源结构和核心业务结构存在巨大差异，这导致不同阶段的战略存在差异。

中国医药企业进行战略转型到底怎么走？

是进行多远化还是切割目前多元化？

很多药企非常迷茫。

其实我们只要想清楚一点，中国药企和全球性药企不在同一个发展阶段。虽然目前医药市场的全球性竞争激烈，但我国药企必须从经历多元化过程中寻找和逐步建立自己的核心竞争优势。核心竞争优势并不是企业长期持有的，过去的核心竞争优势可能不适用未来的发展，何况中国的药企目前还没有在很多领域真正建立自己的优势。如果不进行有选择的多元化战略，我们可能在现有的道路上越走越弱。

全球医药企业经过通过多元化的规模经济发展已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。同时各国医药政策频频设置障碍和新药研发越来越难等因素，导致全球医药企业通过核心业务单元并购，并剥离非相关业务单元，进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的有效增强。这就要求转型必须使药企的资源和能力得到充分发挥，以支撑药企的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。

这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。于是多数全球医药企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，医药企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。

对于我国医药企业来说，由于尚未形成真正意义上的整体医药产业核心业务，距离规模化经营存在差距，必须通过多元化模式形成规模经济效益。所以，不易完全采取全球医药企业的当前战略构建思维。

本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，本书已有中华工商联合出版社出版发行，各大电商平台均有销售。