一个行业，持续时间久了，就会形成一定的思维惯性，医药企业也一样，很多医药企业的领导层没有新的思维格局，认为新事物与他的药企没多大关系，或者说目前没关系，就置之不理。

比如说到药品结构：

思维固化的传统制药企业决策层就会说：你看看我这几百个药品里面有没有能做大的产品，或者说你看看我这个产品怎么才能做到过亿。

而有前瞻性全局观战略格局高的决策层就会说：你看看我们企业在哪一方面能够构建优势产品群，从而形成长久的竞争力，或者说，你觉得我们怎样为消费者提供更多的产品和专业服务，黏住消费者，尤其是慢性病消费者，从而获得更长久更大更好的收益？

可能是为了提升自身的格局或者提升自身的领导水平，也或者未来玩圈子交朋友聚人脉，很多药企的高层都参加了诸如长江商学院等EMBA课程班。

但说实在的，没有深刻的思考，短期的课程学习是难以改变固有的思维路径的。

如果要形成新的药企经营思维，首先要从医药行业直线式价值链中把思维解放出来，把经营思维从直线式向平台式或者网络式转变。

未来由于公立医疗机构药占比的强制推行，单纯的依靠公立医疗机构形成庞大的销售规模难度越来越大，尤其是招标和二次议价的持续推行，想从医保支付的公立医疗机构获得更高的价格和更高的利润成为奢望。

而且，由于分级诊疗的推行，很多医疗资源和药品销售机会将会以辐射状向大型公立医院四周扩散，怎样构建新的营销模式以适应形势的变化成为药企经营思维转型的重中之重。

所以，我们需要构建新的经营思维。

这就要求药企改变原有的依靠生产卖产品的盈利模式，而是向真正的需求方和介于二者之间的交汇点寻找新的商业机会。

笔者史立臣认为新的经营思维就不在把流通商业、医院和药店作为药企主要的销售渠道，而是根据消费者的对疾病和健康需求变化重构商业模式，最终把流通商业、医院和药店作为平台经营的一部分。

需要明确的是，新的经营思维的形成需要知道，药品不再是药企获得巨额利润的关键，而是成为关键点之一，未来药企的竞争会形成三角竞争框架

在新竞争三角框架中，药企不在把自己当成简单的制造者，而是在维持较强的研发能力和自有产品群构建能力的前提下，从医药医疗健康等生态圈中获得更多的商业机会，这就有可能整合其他中小型制药企业、流通商业、药店终端甚至医疗终端，当然，这种整合是轻资产式整合，其目的就是未来构建竞争壁垒，在有效的疾病领域形成庞大的强粘性的消费者群体。

现有的一些药企正盲目的从事业务单元扩展，比如进入生物制药领域，进入保健品领域，进入器械领域，进入功能性食品领域，进入医疗领域等等，但做业务单元扩展的药企根本不知道自己在做什么，只是无路可走的一时之计，或者单纯的为了市值管理。

需要明确的是：新的经营思维是颠覆性思维，不是对现有的经营模式的修修补补，而是在重构医药行业商业逻辑中发现或者创造新的商业机会。