在近两年的医药大背景下，多数医药企业遇到了企业发展瓶颈，面对新的历史性发展机遇和众多“绕不开的雷区”，医药企业家如何判断当下和未来形势，并做出战略部署，刻不容缓的考验着药企管理者们的智慧。医药企业必须认真回顾总结自身的发展历程，在确定的企业战略目标下，建立一套“量身定制”的管理体系，确保企业战略部署高效、落地的执行。以战略管理、战略执行为核心，将其它的管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合，循序渐进的将企业的所有执行力管理起来，从而实现医药企业自身发展，成就行业地位。

抓住新版GMP洗牌机遇

新版GMP认证已落下第一道帷幕，有数百家药企由于未能通过认证，全部被要求暂停生产。医药行业洗牌已经来临，仍然存在侥幸心理企图蒙混过关的药企，或将成为被兼并的对象，未来的医药市场格局将因此改写，虽然形势严峻，但也不乏有洗牌后的机遇。

由于本轮的GMP认证淘汰的力度更大，按照目前通过认证的药企数据来看，四成制药企业面临停产、被兼并，甚至其中不乏上市公司的身影。虽然国家在推进新版GMP认证势在必行，然而，事实是残酷的，国家食药监总局坚持认证标准不降低，期限不放松的原则，药企受限于自身发展、实力不济，使得每家企业对新版GMP认证态度不一，部分医药企业仍抱有法不责众的侥幸心理，此时不得不进入“生死危局”。同时，新版GMP认证规则对产品的生产、运输、临床使用提出更高的要求，而且针对新修订GMP要求，企业必将投巨资进行新建厂房，或对原有药品生产厂房及空调系统进行改造，所需费用也比较高。

新修订药品GMP为医药企业优胜劣汰、兼并重组提供了历史机遇。部分规模小、效益差、产品无市场、质量管理水平落后的企业，将逐步被淘汰出局。针对我国药品监管动真格，一些制药企业若想继续生产，就必须靠升级改造方能获得认证。虽然目前药企面临多重压力，困境丛生，但显然医药行业整体仍是处于“黄金十年”，这是一个优胜劣汰的过程，任何行业的盛宴都不是行业内所有企业的盛宴，必然是属于有准备，有能力的“强者”。而洗牌改造也是对药品生产企业自身经济实力及融资能力的考验。中小医药企业没有钱进行改造，但是如果产品有一定的市场，这也会吸引有资本实力的大药企进行收购或者合作。”

提升产品的掌控能力

医药企业越来越意识到，没有大产品就没有大企业的硬道理。作为经典4P理论的核心元素和根本元素，产品掌控能力的比拼也将是企业未来在竞争加剧和行业不断集中大环境下生存的关键。如果企业没有超过几亿或十几亿的重磅产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都将会遇到发展瓶颈，面临巨大压力。关键是大产品如何挖掘，如何运营，有没有培育大产品的战略目标和培养信心。医药企业想生存下来，跳出同质化竞争的红海，就必须大幅度提升自己的产品掌控能力。无论对于医药工业和商业，产品掌控力更多的是体现在你手里掌握的产品资源是否可以满足以下条件：

1、销量大：产品有较大的市场销量，虽然可能会出现竞争激烈的问题，但是保证了在中国这么大的市场环境下可以销售的机会更多，不至于没有市场而被饿死。当然，对于政策有明确限定的市场，比如基本药物，尽管有些产品的销量可能很大，但是还是要慎重考虑市场进入资格的问题，不能盲目。

2、竞争小：这类产品的方向可以定位于治疗领域、也可以定位于生产厂家数量、还可以定位于产品剂型、销售渠道等。总之，掌握这类竞争较小的产品，更容易让企业存活乃至发展起来。

3、独占性：这个层面对于医药生产企业而言更多的是比拼企业的开发、研制、创新能力，对于医药商业企业及终端来说比拼的则是建立在自身渠道掌控硬实力之上的产品所有权获得能力。

从政府出台的医改政策以及各种规划、制度等内容里面不难发现，政府一直在鼓励企业的创新能力和核心竞争力的提升，这其中的一切都是建立在以产品为核心的基础上。

捕获消费者心智资源

目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。加之制药企业的营销体系复杂、团队庞大，稍有规模的制药企业都会有千人以上的营销团队，管理着经销商、代理商、医院及终端药店，营销费用不仅庞大，日常营销管理也具有一定的难度。而随着消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加。70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有高度的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感。大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售，这将使得药企的管理理念面临着改变。

就生产药企而言，OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律，只想靠给终端药房高毛利的经营思路的企业面临产品无人问津的尴尬境地，由于药房终端多元化的经营方向，会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新的品类机会和明星产品，原来的蓝海市场随着竞争亦将逐渐白热化。由于面临消费者对品牌产品的需求增加现状，迫使品牌操作的高成本投入，换回市场回报不成比例的利润预期困局，中小企业将面临举步维艰的生存空间。大型药企面临增长乏力，低端市场占有率面临中小企业竞争挑战挖角流失，老产品生命周期到成熟期，新的产品品类接济不上，替代品的市场挑战等诸多现状。

如何打造营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措，仍然是未来发展的主题，而如何面对最终客户消费者心智资源的占有和抢夺，经营思维的树立和转变，是药企管理者需要思考和面对解决的重点和难点也是唯一选择。

核心战略管理是关键

对于已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式，对于很多制药企业来说更是形同鸡肋，一来是战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈，更由于机构体系的过于庞大，无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的实事，也是医药企业家不得不面临的挑战。红海之中的医药企业同质化日趋严重，难逃竞争旋涡。差异化缺失的环境下是创新和突破的局限，和原有成功模式的逐渐失灵。目前，无论是推广手段、营销模式、招商直供模式都需要企业家深刻思考，致力于模式创新和变革。

医药企业多年来众所周知的一项重大难题即专业操盘手和管理人才的缺失，随着市场环境变化的不断加深，人才缺失的短板将是医药企业发展壮大的硬伤。虽然医药企业最不缺的是钱，但面对庞大的人才队伍，如何合理、全面的建立激励机制和绩效管理平台是几乎所有老板最头疼的问题。并且，如何从战略指定的顶层决策者到终端的执行人员，使得企业文化、组织架构和战略执行得以层层贯彻、明确分解、深刻领会不仅是中国制药企业需要解决的难题，更是未来以提高管理、优化配置等方式提升软实力的制药企业必修课。

在当下医药市场内外部环境发生变革的时局下，医药企业家必须抓住历史性发展机遇，实现企业战略转型、巩固行业地位，从而带动医药行业新的发展进程。重大机遇面前不乏挑战，培养新能力是关键。只有快速全面的了解政策信息，并行之有效的给予应对，才能为生存和发展打下坚实的基础。这就要求药企建立一套行之有效的信息反应机制和管理机制，才不会担心这些“雷区”绕不开。