在全球制药企业排行榜中，拿望远镜也很难看到一个中国制药企业的名字，这和中国是全球第二大经济体、第一制造大国的地位很不相称。而在很多行业，包括一些高科技领域，中国企业都能进入行业排名的第一军团，甚至成为行业领军企业。比如通讯设备行业的华为，2015年以3900亿元人民币的收入成为全球通讯设备行业的第一名，大名鼎鼎的爱立信、摩托罗拉、IBM等都被华为超越。可以说，当今中国制药企业的全球排名，不仅是全体中国制药企业的痛点，甚至是一种耻辱。中华民族是个自强不息的民族，在中国崛起这个不可阻挡的大趋势下，中国制药企业的华为一定会出现，但什么时候出现？是十年、二十年、三十年、还是五十年？是通过一代人努力、两代人努力、还是几代人努力？以及谁能成为中国制药企业的华为？是国药集团、华润医药、广药集团、上药集团、石药集团、华北制药？还会是扬子江、恒瑞、修正、复星、生物制药、绿叶、海正？还是另外一个企业？谁都不可能给出一个准确的答案，我们只能从华为的奋斗经历和成功经验中获得启迪，结合中国制药企业现状和全球制药行业竞争环境进行分析思考。笔者郑金平个人认为，能成为中国制药行业华为的企业至少要做到如下几点：

第一：研发战略领先，以研发成果实现产品领先

因2015年数据尚未证实，下面列举2014年相关研发数据：

华为2014年研发投入408亿元人民币（66亿美元），占当年营收的14.2%，较2013年大幅增长29.4%。根据联合国机构世界知识产权组织公布的报告，华为是2014年申请国际专利最多的公司。报告称，华为以3442件的申请数成为2014年申请专利最多的公司。美国加利福尼亚的高通公司排在第二位，申请数为2409件。这让外界对于华为的成功秘诀有了更量化的参照。

2014年全球制药50强企业的研发投入较为稳定，显示出企业对未来的预期比较乐观。从研发投入前十名的情况看，诺华制药研发投入达93亿美元，位居榜首；罗氏86亿美元排第二，辉瑞研发投入在连续多年下降之后出现上升，以71亿美元排名第三，默沙东、赛诺菲、强生均超过60亿美元。阿斯利康、葛兰素史克、礼来、安进超过40亿美元。以上制药企业研发投入与收入占比平均约为20%。

2014年中国制药企业研发投入：复星医药、恒瑞医药、海正药业、上海医药的研发费用超过5亿元，位居2014年医药生物行业196家公布研发费用的公司前四；而从研发费用占营业收入的占比来看，仅有包括沃森生物、理邦仪器、博晖创新、安科生物、冠昊生物等多家公司的研发费用占营收比例超过10%。有 101家医药生物企业的研发投入占营业收入的比例不足4%，其中有26家医药生物企业的研发投入占营业收入的比例不足1%。

以上数据表明，华为取得全球通讯设备行业笼头地位，与其研发投入及获得的专利是分不开的。而中国制药企业的业绩落后，主要基于产品落后、研发落后。

那么，中国制药企业要制订怎样的研发战略呢？我认为一是研发投入占收入比要上去，要向欧美的20%看齐，特定时期要超过20%。经费充足才能增加研发的成功率，提高研发质量；二是要顺应疾病谱的变化，要把研发资源更多地投入应用到市场预期前景广阔的项目上；三是在已有研发成果或本企业较高市场占有率的产品上进行该产品的纵深梯度开发；四是要适度聚集，在三至五个疾病大类进行研发，集中精力和资源突破；五是最好在中国有优势的中药板块和资源丰富的生物医药板块给予较多着力。

中国制药企业称雄全球的先决条件是加大研发投入、研发战略领先、研发成果显著、产品领先。

第二：营销战略领先，战术打法独具一格

全球最大的药品消费市场是美国，第二是中国。因此，中国制药企业要称雄全球，要先在国内市场做大做强。当然，国内和国外市场环境不一样，国外不同国家的市场环境也不一样。华为能够打开包括欧洲核心国家在内的国外市场，除了质量技术过硬外，和营销战略得当和战术应用出色是分不开的。华为有一句类似这样的话：应用一切不违法的方法赢得竞争都是光荣的。这句话也适用于制药行业。国内市场营销打擦边球的很多，踩红线的也不少，但随着国家更加法制化，以及行业反腐的高压态势，在营销战略上要尽快做到守法合规。学术推广、服务营销、公益营销是未来的营销方向。要打造专家团队，处方药要占领高端医院市场来带动基层医院销售，非处方药市场要学会更好地与消费者沟通。

打开国外市场，可以向中国统一一样，先解决中等难度的香港，再收回相对容易的澳门，最后解决难度最大的台湾问题。我们可以先打开东南亚等市场及其他市场后，再进军美国和欧盟市场。华为目前没拿下美国市场，不影响华为成为全球第一。在营销打法上可以用中国特色结合当地情况（遵守所在国法规及风俗文化）。总之，要成为华为这种级别的企业，营销战法上要顺应大势、同时要别具一格。

第三：把建立自身能力，对行业及消费者有所贡献作为企业发展战略

我看不到华为从求生存状态到成为全球行业笼头的过程中，有什么投机取巧的成份；诺华、辉瑞等制药巨头也是通过扎实做好各种基础性工作才有今天的行业地位的。可能他们抓住了一些机会，但这种机会对整个行业的所有企业都是一样的，为什么他们能抓住，而其他企业却抓不住？因为他们都是以通过建立自身能力、对行业和消费者有所贡献作为企业发展战略的，而不是寄希望于某个单一的不期而遇的机会。即使行业形势不好时，只要不是太恶劣，他们照样能发展得较好，因为这种能力和贡献是能化解部分危机的。更不用说行业机会来临的顺境时，那只会是爆破式发展了。所以，只要我们的产品疗效好、副作用小，有够份量的专家为我们站台，高端的医院认可我们的产品，与消费者有良好的沟通，营销服务工作做得到位，甚至在某些疾病治疗领域我们形成了突破等等，我们不就自然在全球医药医疗市场分得应得那块蛋糕了吗？分到这块蛋糕到底有多大，取决于自身能力的大小和对行业及消费者贡献的大小。

第四：以实体经营为根本和重心，谨慎运用资本工具和杠杆

华为做这么大，没上市。一是因为华为通过企业赚的钱和员工的集资就可以解决企业发展的资金问题，不需要向社会融资；二是华为创始人任正非认为资本市场对上市企业有更多的要求，会影响到企业的发展。比如：股民对企业每年的利润增长都有自己的期望和要求，而企业按正常的经营和长远规划，可能有时候利润很少、甚至负数，有时候利润很大，这是正常的波动，但不符合股民的期待；三是股票价格是预支企业很多年的利润，上市后持股员工的赚钱欲望会不强，战斗力会下降。

制药行业与华为所在的通讯设备行业不同的是，药品是给具体的消费者体验使用，通讯设备是给政府机关或社团单位使用。当广大消费者高度认可某新药时，会猛然间产生很大的消费量，那么在研发时或市场上看到这种商机时，制药企业适当应用资本市场融资或收购企业或产品，是可以顺势做大实业的。但是为了资本运作而运作，可能会伤害到实业本身，因为任正非关于上市对企业是双刃剑的说法是值得我们注意的。

制药企业上市可以，但要清楚实体经营是根本，否则，是不可能成为华为这种级别的企业的；不上市也可以，真正要融资时候，方法有很多种。总之，上市与否不重要，实体经营这个根本和重心不能变。

第五：建立以奋斗者为本的企业文化并构建实施与此相符的管理制度

华为不是以人为本的企业，如果华为以人为本，就不会有今天的成就。华为是以奋斗者为本。进入华为的员工，会被提醒签一份奋斗者协议。签了这份协议，就可能要经常加班，就可能要放弃劳动合同法上所拥有的很多权利，但收入也可能会比没签的人高很多。一个落后别人很多年的行业，人才处于劣势、技术处于劣势，若还是和别人同样的精力投入程度，追得上吗？更不要说超越了。你知道吗，中石油海外员工的年假是一个整月，而华为海外员工的年假只有18天。

中国制药行业与欧美制药行业相比，也是人才落后、技术落后（研发、产品），再加营销落后、管理落后，不利用人家喝咖啡的时间加强学习和努力，凭什么赶超人家？若还讲什么完全按劳动法走，一慢二看三通过，不做一些变化，中国制药行业的痛点和耻辱就永远无法去除。说实在话，我们要指望人家现在多享受生活，多花点时间喝咖啡。将来我们才可以心安理得的喝咖啡。

第六：有一位领导能力强、格局大、具分享精神的企业领袖

华为的创始人任正非，是个退伍军人，40多岁在国有企业下岗，创办华为时条件十分艰苦。对于通讯设备，他算不上很有技术专长的人，但他的领导能力特别强，有胸怀、有格局、有很强的分享意识。他让出98.6%股份分红给员工，相比我们有些制药企业的老板，自己一年多赚几千万、几亿不说，看到员工一年多赚几万元就眼红的情况，这需要多么大的胸怀？

华为在发展壮大的过程中，请过不少的咨询公司做外脑，可以说这些外脑对华为和任正非的帮助是非常大的。有一年任正非拍板请IBM公司做财务方面的咨询，当时IBM公司在业务方面是华为的手下败将，而且IBM公司要的咨询费4800万元美金，负责财务的总裁说这相当于华为全年的总利润，说我们砍砍价吧！任正非说你负责砍价，你能负责承担项目风险？于是IBM一口价，任正非只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。如是任正非拍板！一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。事实证明，这次咨询为华为整个系统良好运转取到了非常大的作用。中国制药企业的老板们想一想，在请咨询公司这件事情上，虽不可能再碰到花一年利润这种特例，但是不是可以借鉴一些什么？至少改变一些对咨询公司的基本想法。

前些日子，一张任正非在机场摆渡车上，没带一个随从，一手扶行李箱，一手抓杠的照片在微信朋友圈热传。一是因为他是年产值3900元华为公司的老板，二是因为他已经是70岁的人啊！和平常普通人一样，难能可贵啊！更可贵的是，他在接班人这件事情上，更是没有把是否是亲属作为必须的条件。他明确说自己的亲属中没有符合接班条件的人。意思是不准备把华为交给自己的亲属。我们有些制药企业的老板不管自己的儿子或女儿能力和修为，离做企业接班人那个份差着多少距离，一定要让他（她）接班，我不知道这对企业发展好吗？有的老板还整天为此烦恼，其实完全没必要。须知德不配位会产生许多的负面东西，会严重削弱团队的战斗力。

中国制药企业会诞生华为这样的企业吗？我想一定会的！谁能成为中国制药行业的华为？让我们拭目以待吧！

本文原创作者：郑金平，北京时代方略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询师，筹备中广州时代方略企业管理咨询有限公司总经理，二十年医药行业从业经历，先后担任多家百强制药企业基层、中层、高层管理岗位，对医药行业战略、营销、管理、文化建设、品牌规划、整体竞争力提升有系统梳理和独到见解

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