医药行业是好还是坏？怎样看待医药行业今天所处的时代？

悲观地看：这是个艰苦的行业，艰难的岁月。一是政策多变、连续性差；二是多头管理：药监局、人保部、卫计委、工商局、税务局等等各管一摊；三是机制缺陷：药品回扣是以药养医机制逼出来的，医院要靠用贵的药追求利润；四是环境复杂：企业管理者，尤其是医药营销人员，无论专业知识及学历水平如何，公关技巧必须过关；五是鱼龙混杂：优质和劣质企业共同参与不规范、不平等的竞争，规则也不保护质量好、信得过的企业；六是角色错位：本来医药企业的责任是提供“安全、有效、方便、及时”的药品，现在却成了多方利益的输送者和满足者；七是舆论偏颇：放大医药行业的负面报道最能引起社会共鸣，最能让媒体吸引眼球。

乐观地看，医药行业已经迎来重大战略发展机遇，机会才刚刚开始。纵观资本市场，还是医药这边风景独好。没有哪个行业连续20年超20%增长的，没有哪个行业国家投入这么多钱，没有哪个行业的未来会被如此看好，整个行业的前景一片光明。

以上部分是引述北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长段继东所著《决胜十年，谁是医药新王者》相关内容。以下笔者就药品营销业绩提升的三个关键词：产品认知、利益分配、保障体系，进行详细解读。整个医药行业一片光明，而有的企业却正过着艰难的日子，业绩得不到提升，股东不满意，员工有怨言，合作伙伴不给力。那么，如何提升营销业绩?

关键词一：产品认知

首先，企业要非常清楚的知道每个产品的疗效范围、起效速度、效果强弱、使用的方便性、副作用等。企业掌握的必须比国家审批的写在说明书上的多得多、具体得多、精确得多；其次，企业要知道每个产品对应的国家政策和未来发展趋势；第三，企业需要知道每个产品适应人群的基本情况和变化趋势，包括年龄分布、经济负担能力、知识层次分布、消费心理、患病人群将增多或减少等；第四，企业要知道同名品种（独家除外）、同类品种的近三年的全国销售及相关数据，包括总销量（分别折合成盒数和金额）、销售终端情况（类型、数量和质量）、推广方式和力度（渠道、方法、诉求、宣传工具）、投入（人员、资金、各种资源）、利润等数据；第五，企业要就每个产品做竞争形势分析，包括每个产品对应的竞争企业的资金实力、核心竞争力、品牌大小、对该竞争产品最擅长的推广方式及重视程度等等。

先讲个简单的例子：大多数企业有多个不同剂型的产品，前些年做针剂，一个厂家较少的医保产品由肌注改为静脉注射意味着潜力和销量成几何级数增加，而现在的形势，如果想继续大力推广静脉注射产品，就要掂量掂量了。这种大的政策走向，多般企业容易感知，只是行动应对上可能会滞后一些。在产品认知上容易范的是对产品潜能的认知错误和竞争机会的认知错误。若干年前我在一个制药企业做营销总监时，南方某制药企业老板请我吃饭，饭后一起探讨如何提升企业销售业绩，最后话题集中到主打哪个品种。我给他推荐的是一个全国只有三个生产厂家的品种，他不认同，理由是另外两个厂家中有一家是自建开发和终端上量队伍、以营销和管理见长的国内某知名百强企业，他们都没做起来，何况是中小企业。我看他那么坚持，毕竟大家只是普通朋友之间的普通探讨，没必要争执，就没往深里说。两年后，接到这个老板的电话，他说他选择主打的几个品种销售状况都离预期很远，可能在产品的认知上出问题了，想让我再给个意见。我告诉他仍然是上次的看法不变，并且嘱咐他做好哪些相关调查，再进行产品定位、制定产品策略。这次他听了我的。后来，不仅这个产品销售做起来了，还带动了其他产品，整个企业的销售大有起色。表面上该品种以营销和管理见长的百强企业都没做起来，但真实情况是，这个百强企业也知道这是个好品种，有一定的潜力和操作价值，之所以没做起来，是因为该百强企业有几个潜力更大、利润更高的产品，要花五年左右时间集中人力和各种资源，去应对那几个产品的更强劲的对手。

做这个品种只是佯攻，迷惑另两个厂家，待五年过后再发力。五年后，弱势一方若没形成一定市场和销售优势，在相同的起跑线上与强劲竞争对手正面交锋，情况就可能不会太乐观。所以，产品本身的潜力和竞争对手的情况要结合起来综合考虑， 要抓住机会期，同时在以弱对强时又要避开锋芒。在产品认知里，顺应政策和研判竞争对手是重点，但不是难点，难点在于产品策划和定位。在政策层面研究好了，竞争对手研究好了，市场现状研究好了后，企业要给合作伙伴画像、给消费者画像。可以选择的合作伙伴很多，企业只能与其中一小部分适合企业的合作；潜在消费者很多，企业只能围绕那些最可能成为消费者的那部分展开工作。不同的产品推广阶段，不同的企业发展阶段，需要的合作伙伴的类型不同，需要合作伙伴发挥的作用不同。药品在第一终端的消费者可以理解成医生，企业或企业通过合作伙伴要怎样与医生沟通?第一次说什么、做什么，第二次说什么、做什么，N次后及N个月后怎么说怎么做；第二终端跟店员说什么做什么，要店员跟购买者说什么做什么，以及企业直接与消费怎样沟通；第三终端与社区医院或诊所应怎么沟通。什么时候诉求什么，通过什么方式达到诉求目的，产品从企业到达最终消费者的通路怎么设计，利益怎样分配。这些都属于产品认知层面。

我们容易记住成功的产品，却会淡忘那些失败的产品。同一个公司，同一个营销团队，可以做成一个产品，也可以做死多个产品；三年前做失败的产品，三年后重新做又成功了；产品销量上下波动就更习以为常了。为什么?因为产品认知里面有太多的学问，时局也在动态变化中，你疏忽了哪一方面或者在哪方面出现了失误，就可能得到一个不够精准甚至错误的产品认知。所以，做好产品认知不是一件简单的事，企业内部这块需要研发、生产、质量、政府事务、市场、销售，甚至其他服务部门共同完善，外部可能需要借助数据公司（如国家药监局南方医药研究所米内网）、借助专注服务医药行业的管理咨询公司（比如时代方略），避免企业盲目探索，浪费时间又不得要领。企业要对每个具体的产品尽量做到全面而精准的认知，然后以企业全部产品的视角，确定哪个或哪几个主打，怎样的打法，哪几个作一般性推广，哪几个雪藏。

关键词二：利益分配

不光是医药行业，各行各业做得大、做得好的企业，都在利益分配这块处理得很好。比如说年销售额3900亿元的华为公司，已经成为全球通讯设备领域的老大，在这个西方人引以为傲的高科技领域，后来居上，太不容易了。华为各级员工获得的报酬是非常高的，任正非甚至把公司98.6%股份分红让给员工，并且，华为十分强调要保障合作伙伴的利益。再纵观国内医药行业，那些做得大、做得好的企业，无论在内部员工、还是外部合作伙伴的利益分配上都是深得人心的。

在利益分配上既要让企业内部员工、外部合作伙伴满意度高，同时又让企业利益最大化，这似乎是一个矛盾，究竟是怎样的一个逻辑？简单讲，内部就是高投入、高要求、高效率、高回报。企业多分配些利益给员工，就可以对员工的素质和能力提出更高的要求，使其工作效率更高，工作成果更好，给企业带来的回报更高；外部就是团结一切可以团结的力量，使其或明或暗更愿意维护本企业、而不是本企业竞争对手的利益。

优秀药企，报酬结构是很讲究的，尤其是营销部门。以广告产品为主的企业，可能员工固定报酬会高一些。那些不是以广告产品为主的企业，员工固定薪水都不高，甚至很低，但浮动部分很高，也就是说业绩好的和业绩不好的，报酬相差特别大，甚至有些做得差的业务人员是一分钱也赚不到的（费用上要亏）。比如说某以处方药销售为主的大型制药企业，销售人员的固定工资就是国家法定的最低工资，但最终到手的员工平均报酬的却是行业最高的。抛开少数靠学术推广的产品，无论大医院还是小诊所，销量高的产品基本上也是那些医院和诊所获得利益最多的品种。

上个世纪，汇仁制药的一个汇仁肾宝合剂单品，一年销售15亿元，后来销量下滑到4至5亿元左右，且没有其他拳头产品出现，汇仁制药长达十年左右没有起色。2015年汇仁制药的肾宝片单品已突破10亿元，预计2016年会创造汇仁制药有史以来的单品最高销售纪录。很多人在分析肾宝片成功的秘诀，说什么策划的、广告的都有，但我觉得最重要、最关键的因素是这一次汇仁制药做好了利益分配的事。去对比一下肾宝片推出前、和推出后的员工的报酬设计，再了解一下这个广告品种给药店的让利、给的促销费用，答案不言自明。你以为东阿阿胶总涨价还卖那么火，就只是因为产品质量好、品牌大吗？质量好、品牌大的产品多了去，火到这种程度的，有吗？利益分配做得好，这个功劳很大啊！现在很多的药店，顾客买补血的药店就玩命推荐东阿阿胶、顾客买补肾的药店就玩命推荐肾宝片，甚至你原本不想买补血、补肾的，店员也把顾客往这方面引，好几年都这样。空中广告在拉，还是高大上的央、卫视，地面有人强力的推，这样的产品不卖火就不符合常理了。

利益分配方案设计时，主要考虑五个因素：行业值、细分值、能力值、期望值、融洽度。这里面不再细说，在企业不能精准把握的情况下，可以考虑借助外脑。

关键词三：保障体系

利益分配方案做好了，不代表能实现，实现利益分配方案要靠完成一个理想的、或者说设计的销量才行。那么，如何达到这个销量，这需要一个系统性保障措施，主要考虑六个系统建设：产品系统、人力系统、市场系统、销售系统、品牌系统、后勤系统。

济民可信源源不断地推出金水宝、醒脑静、康莱特等重磅品种，就是在产品系统上保障了内部和外部各方的利益，真正的多品齐大，三个产品每个年销量都是十位数啊！笔者郑金平与扬子江、步长、上药集团等企业高管聊得最多的话题就是哪个企业的产品好，是否有转让的可能性。可见产品系统在企业保障体系中的重要位置。

像天津红日药业的高国伟、山西振东制药的马士锋、上海凯宝药业的李修海这几位医药行业大伽，都是从企业规模很小的时候就呆在企业，从基层一步一个脚印做到企业营销总经理，有的转做投资部门总经理。非常可贵！郑金平敬佩你们。你们这种力量和精神为企业规模做大提供了保障。其他药企也是同样的道理，但无论是与企业共同成长的，还是在企业已经上规模后加入企业的，一支专业能力强、作风硬朗的队伍，是企业销量保障的重要力量。

现在很多企业的市场部门地位很低，这是不对的。市场部是企业“千里眼”和“顺风耳”，他应该比销售部门看得更远，听到的更多。但是优秀的市场研究人员难找，也是事实。我的好朋友方忠宏先生，在江中制药、汇仁制药、以岭药业工作都很出色，企业舍不得他走，走了又希望他能再回来。这说明目前国内医药行业这类人才真的很缺乏。但缺乏的原因之一是企业宁可大力培养销售人员，不愿意培养市场人员或者没意识到培养市场人员的重要性。市场调研、产品策划、产品定位、渠道设计、宣传方案，这些不是销售人员兼职做一做就可以的，而且，这个事关重大，涉及企业营销方向和资金投入方向。有的中小企业市场部干脆请外脑，这个做法没什么不妥，但从长远来讲，静下心来培养市场部人员是有必要的。

销售系统的功能，简单讲就是把货卖出去，把钱收回来，货卖得越多越好，钱收得越多越好。当然这里面有选客户、签合同、办手续、搞促销、做服务等。这些方面企业一般都重视，但重视多般是指直接发货收钱的事上，不直接产生回款的，比如促销和客情关系等服务，做得就相对比较粗糙，而这就恰恰体现了不同企业销售系统能力的差距。

品牌系统的功能，其实就是给受众一种企业或产品质量好、服务优的内心感觉。因此要处处时时维护维持企业信誉和产品质量、做好面向消费者等受众的各种服务，以达到让消费愿意接受企业并购买产品的目的。所以品牌系统主要落实两件事:质量和服务。

后勤做得好，会不会增加销量？我的回答是：会！后勤做得差，会不会减少销量？我的回答是：更会！会影响多少？还真不能小看。物流没做好，会影响到发货时间，还可能会影响产品质量；发票问题，可能会影响回款，还可能会引起税务纠纷和企业诚信问题。偶尔一个小问题在所难免，但做好后勤工作的责任意识和规范化、制度化运作很重要。把这项工作抓好不是什么难事，但没抓好也可能引发不小的事。

如果一个药品企业的业绩不理想，请先从产品认知、利益分配、保障体系三方面找原因，及时纠错、及时改进，实现业绩提升的可能性还是比较高的。

本文原创作者：郑金平，北京时代方略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询师，筹备中广州时代方略企业管理咨询有限公司总经理，二十年医药行业从业经历，先后担任多家百强制药企业基层、中层、高层管理岗位，对医药行业战略、营销、管理、文化建设、品牌规划、整体竞争力提升有系统梳理和独到见解

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