来源：蔺想成个人公众号  作者：蔺想成

控销模式这两年真的很热，我一个好兄弟，90年代开始在修正做省总，后来去一些企业管控销队伍，基本上每过一段时间就有企业想挖他去给他们操盘控销业务，不乏开出百万年薪者。他也经常告诉我们，他以前手下的业务员，现在都在企业做控销业务总监了。

这次厦门药交会更是将控销模式推上了顶峰，各种控销模式的研讨会，控销模式的培训，琳琅满目。光看看标题都让大家感到热血沸腾，更不用说那些处于水深火热之中的普药企业，控销模式如同市场洪流中的最后一根救命稻草一样。

前面说的我这个好兄弟，他最好的成绩是在某大型普药企业中，一年时间内从零建立控销队伍，从3000万做到8000万。在当前市场情况下这是一个非常惊人的业绩，他为此而获得了当年度总裁特别奖。当然，据说还有比这更牛的，有短短几年之内业绩增长10数倍的。但我在这里还是想给广大中小普药企业告诫一句：“不要被忽悠了！”真实情况是许多偿试的企业为此深陷泥潭，试水控销模式别成了压死骆驼的最后一根稻草。

修正药业、葵花药业、仁和药业等等这些通过控销模式成功的企业为什么成功？后面的人跟进能不能复制他们的成功？这是许多企业家都会问的问题，其实看这些成功企业就明白了，他们走的是广告拉动之路，十多年持之以恒从无间断。就此一点，目前没有哪个企业能学过去。当时在广告费用便宜之时坚持下来的，现在还有机会模仿吗？不说某大型控销企业传说中几次资金链险些断裂，再说葵花药业在去年准备上市之时，公告募集资金近一半（9亿元）用于偿还企业债，就知道其中的风险了。

有许多省地县的大包商朋友给我发了许多吐槽控销模式的内容，揭示目前控销企业的乱象。再加上我们自己及熟悉企业的亲身经历，简单总结为控销模式八大陷阱，以下我们就逐一谈来，与大家共同探讨。

1

市场需求陷阱

国内企业爱谈商业模式，偶尔也谈谈需求，但谈的需求是渠道需求、中间人需求、终端需求，这些需求都不是市场需求。他们甚至不明白什么是市场需求？更不理解市场需求才是一个产品发展的最终牵引力量。

2015年医药行业增长首次跌破10%大关，而在3、4年前，这个数字还是25%左右，行业增长的放缓，是市场需求减弱的最直观表现。而控销模式面对的县级及以下普药零售市场，则表现的更为惨烈，大量对价格敏感的患者都转移去了新农合定点的医疗终端，这几年增长比例早就在10%以下了，如果你们企业有跟踪县级药店终端数据，你就会发现单体药店惊人的关门速度。

就如熊市炒股一样，大盘不断走低，你还敢相信有人帮你介绍的10倍股吗？

2

渠道推力陷阱

控销模式设计之初最大的出发点就是解决渠道各级的积极性问题，对商业渠道稍有了解的朋友就知道，最畅销的品种，往往就是毛利率最低的品种，甚至需要赔钱卖的品种，客户往往积极性不足。控销模式控制之一就是控制各级毛利，给省总20个点，地总25个点，县总50个点，各级都赚厂家给你设计好的钱。相应的，各级渠道成员也应该有厂家给你设计好的销售积极性。

但结果并不是这样子的，因为这种出发点就是错误的，这是计划经济的做法。一个月可以周转两次的品种，和半年才能周转一次的品种，毛利能一样吗？正是由于需求的强劲，周转的快速，才导致市场竞争者将价格压了下来，毛利因此降低。低毛利是渠道自己的选择，如果不能理解这一点，也枉为生意人了。当然，如果厂家可以忽悠商业客户把主要资源放在你毛利虽高而周转不灵的品种上，也算你的本事。这样的终端，一定是拿自己的声誉在背书你的产品。但一家只推高价高毛利不知名品牌产品的药店，它能有多少的声誉。皮之不存，毛将安附焉？

控销模式的设计者与推动者，太过于自信渠道的推力而忽视品牌对产品的拉动力了。

3

超高定价陷阱

这一点是最被各级大包业务员吐槽的一点，企业是给各级业务员留足了空间，但同时让零售价比竞争厂家高出一大截，你又没有品牌，又超出消费者承受能力，最后的结果就是首批提了一百盒货，直到近效期还没有卖出去。然后业务员与企业反复扯蛋，谁也不肯让步，或者给企业造成呆帐坏帐，严重者就此拖垮了企业。

经济学原理中最著名的定律就是“需求曲线”，是指其他条件相同时，价格越低，消费者对这种产品的需求量越大。也许会有人会举一些相反的例子，实际上是对需求曲线有误解。消费者对高价格的产品需求多，实际是指消费者对高质量的产品的需求，而不是同样产品的高价格。这涉及到市场营销中的另外一个问题，以后有机会再谈。但你一定要相信，定高价而没有相应产品质量与品牌的支撑是最大的风险。

4

多品种销售陷阱

控销模式还有一个要点，就是要多品种销售，少则二三十，多则上百个品种。控销模式推动者会说，我用主品打品牌打销量，副品保收益，主品带动副品，最大程度实现企业的收益。

设想是美好的，现实是残酷的。迈克尔·波特提出三种竞争战略，一是成本领先，二是差异化，三是聚焦。而多品种经营则背弃了波特的三种竞争战略，企图用蚂蚁多了咬死大象来实现自己的目标。其结果就是，数十个产品有那么十来个赚钱的，但和亏损的合计计算，一年白忙活都是好的了，经常是被拖入开始生产不出来，生产出来成本居高不下，销售不出去，货款回不了这样的死胡同。

我们见过有许多做控销的企业，生产了数十个品种，多的一年销售不足千万，少的只有几千块钱，甚至还是负的（销不动退款退货呆帐坏帐）。为了压低成本，偷工减料，基本的清场也做不好，被各地药监部门经常通报产品质量不合格。

产品少了养不活队伍，产品多了养不大产品。

5

销售队伍陷阱

控销模式成功的另一个关键点是等级分明的三级销售队伍，他们从上级经理处拿货，又卖给下级经理，最后再卖给终端。不发工资，自付盈亏。看似很美好，但实际则不然，羊毛都是出在羊身上的。在同等条件下，谁会傻到替企业承担这些风险呢？就因为你有产品吗？现在又是产品过剩的年代。

实际上谁也不傻的，要么你有畅销的产品，要么你可以提供更好的资信。意思就是，你不发工资可以啊，你可以先给我铺个底货，等货卖出去后我再给你钱。或者说你的产品已经有基础销量了，而这个基础销量足够养活这只队伍。

在这种情况下，大部分企业是和别的企业共享队伍的，也就是说他们是捎带着带你的产品，用于补充自己产品的不足，而且你还得忍受他不承担指标，不承担货款风险，听天由命。

当然还有一些企业不愿意这样做，他们自己发工资养队伍，这个压力可不小，农村市场分散，单次产出小，真要做到一定规模，这只队伍的成本不会比医院队伍小的。

6

贴牌生产陷阱

做控销的，大多会贴牌生产，找一些小企业的独家规格，独家剂型，或者独家产品进行贴牌，以补充自己的产品种类数量之不足。

贴牌生产等于专业化分工了，这个是有利于企业之间实现资源共享，专业化分工，共同发展的。但在实际操作中也没有那么美好的事情。

仁和、修正、葵花等品牌企业（姑且这么说），通过贴牌别人家产品，实现自己品牌利益的最大化变现，可以在短期内用最快的速度收回自己在品牌建设方面（主要是电视广告）的投资。但坏的方面就是品牌开始分散弱化，前期积累下来的品牌价值被别的产品抽走；产品质量没保证，为了利益最大化，他们往往会在正常成本价以下贴牌，对方企业不偷工减料没法获利。

还有一些没有品牌的控销企业，贴牌更是一条不归路。前期花钱帮贴牌企业做市场，后期做起来后被贴牌企业釜底抽薪。不堪回首！

7

销售管理陷阱

控销模式以一种全新的运营方式进入企业，企业内部管理没有一个一两年磨合不过来。由于多品种经营，不同的价格体系，发货回款签合同开票，退货补货换货，等等一系列的事情，让销售管理者疲于奔命，后勤服务成了控销模式最大的事情，销售管理者根本没有精力去考虑产品定位、市场需求、品牌建设，等等长远一点的事情。

销售管理需要简单化，而控销模式内部是最复杂的事情，在开始之前，先问问自己内部系统支持不。

8

业务盈利陷阱

最后再说说业务盈利陷阱，不赚钱的企业是可耻的企业，是不道德的企业，不赚钱的业务也一样。

控销模式要求产品多，毛利空间大，看似是极大程度的发挥了各层级业务人员的积极性，但实则做的是一项短期行为的业务。定价高了消费者不认可，定价低了各级没有利润空间；市场开始之初需要大量投入，企业底价模式杯水车薪，业务人员都是独立的利益体，不见兔子不撒鹰。十个产品三个赚钱五个赔钱，一年忙活下来基本白干一场。

以上结合读者反馈及自己的经验写了控销模式的八大陷阱，没有贬低这些控销企业的意思，只是希望这些产品面向农村市场的制药企业，在做之前谨慎考虑，别盲目开始，最后深陷泥潭。市场营销从来都没有什么捷径，重要的是认清楚市场，结合自己实际，看准方向，坚韧不拔，慢慢积累，慢就是快，总会到达目的地。需要自己去做的事情，决不能假手他人。

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