最近笔者在各地作咨询培训期间，接触了不少药企和商业，大家都在热烈的讨论医药市场今后走向，急切关注的是新医改冲击下对企业原业务的影响，纷纷谋划通过改造自身业务以应对当下，有涉足大健康的，有试水电商的，有走控销的，但是笔者发现新业务开展过程中往往迈步异常艰难，细细观察后发现根源有三。

第一、 关上门拍脑袋决策，人浮于事忙于缝缝补补

药企在对原自身业务进行改造升级中，普遍心态浮躁，对行业走势和企业自身在市场中的存在价值认识不清，匆忙间不是引进更多所谓好产品，就是对原销售队伍进行盲目收缩或扩大，用体制思维去搞市场活动。

什么叫体制思维？就是近30年来医药在政府统管统包下，“中标价空间决定销售”的思维。这尤其反映在涉水大健康发展保健品，拓展电商或OTC渠道时，连基本的市场调查都不做，关起门来开头脑风暴拍脑袋决策，往往是老板拍脑袋会上都叫好一致通过开干，内部推行时搞变相政绩工程，投入期间你好我好大家好，按计划该有产出时业绩惨淡就开始推诿扯皮。

制定策略不是从消费者思维和特定渠道现状去设计产品和分配利益，而是自己认为什么好就上什么，产品在药品和健康产品概念间左右徘徊，定价虚高过度包装，违背逻辑和市场规律上市后就急于扩大销售，OTC走走、电商走走、微商试试、会销走走，一旦受阻就又内部开会追责或立即偃旗息鼓，理智点的能请专家来作诊断重新定方案，但往往因前期乱投入巳使预算耗费大半，再有好策略也己无力实施。

第二 、销售队伍改造盲目，扩大收缩走极端

原销售队伍思维老化，有些基本上是在全靠政策利好拉动业绩时养下的懒汉，本就人浮于事，派系人制处处可见，根本谈不上什么管理，把一堆规章看作就是管理，销售队伍基础原本就差。现新政冲击下被迫欲通过细分市场扩大销售，就一个事业部变两个，一个总监变两个甚至三个，结果是队伍越来越壮大，“官”也越来越多，新官上任都忙于进圈子迎合老板更没人负责、管事，问题出来忙于开会缝缝补补，会越开越多越多越拖拉，但业绩就是雷打不动甚至止不住下滑的势头。

弃标后原负责市场的人员无事可干，弃一个市场就解散原市场大半员工，美其名减员增效，但减员是真，增效因为没有对应之策根本无从谈起。让还在岗位上的员工唇亡齿寒，纷纷萌生退意，四处打听新工作忙于跳槽，更没心思打理市场，导致市场问题层出不穷，甚至有跳槽后急于在新企业表现业绩拉走大量原客户的行为发生，直接动摇企业多年构建的代理商网络。冰冻三尺非一日之寒，变局下求思求变没错，但不思如何对原队伍薄弱基础进行改造，而是只做加减算数，非但做不精反而越做越乱。

第三、人才引进定位不清，期望值背离实际，自视过高言重行轻

从2015年至今，有不少企业都纷纷在通过猎头引进人才，但自己需要什么样的人才根本就没有一个正确的考虑，人才找不到合适企业，企业急需人才但久又久招不到现象特别突出。

在笔者接触到和听闻中，有企业5年没有营销总监、3年换3任招商总监、1年间换4个市场总监的现象，己大大突破企业正常的一个人员流动率，特别是总监级这样的中坚岗位。

笔者通过和猎头的接触及与企业的直接沟通发现，对人才需求定位不清，口头求贤若渴实际轻视人才引进、不尊重人才、期望值严重背离市场是造成这一怪象的根源。比如业内某知名药企在招临床经理时，岗位要求内容竟和营销总监、招商总监几无差异，张冠李戴下根本就找不到符合这样特殊要求的人才。有些企业对岗位设置几无逻辑可言，营销总监管市场部经理甚至直管市场总监，让人一听就知道市场部这样重要专业的部门在该企完全是可有可无的摆设，哪里还会有人去？还有销售额才几个亿的企业，在招聘市场总监时直接上级总经理不见面，而由几个事业部总监围坐一团面试市场总监的怪象发生，让有意加盟的人才在第一次接触就倍感失望。

甚至还有年销售额未到一个亿，但董事长对销售总监的要求就是不讲现实产品和市场，上任就要完成2个亿，开口就是以季度完成多少销售额就发多少工资来定薪的，根本让人感到是在招神而不是在招人，哪里能吸引到人才又留得住人才呢。类似要求市场总监还需有5年销售经历外企背景MBA学历月薪定位税前4万，营销总监操作过销售额上亿单品还需名企10年控销经历但又开不起待遇的也不少见，根本都不看自己的企业处在哪个级别，把人才视作满大街的白菜取之容易用之低廉。

结束语

不知自己在新市场中的价值也就是企业生存发展之道在哪里；不自审自醒旧思维不转只急着出牌；对销售队伍不固根强本而只热衷做加减法；对人才只讲一己之欲不重视不尊重，都是当下企业在应对行业巨变时，严重阻碍药企通过改造转型谋划发展的三只拦路恶虎，冰冻三尺的思维缝缝补补的作为下何谈发展。