前言：

杂事太多，迟迟未能动笔续写这关系管理第二篇，今出差武汉，不经意间看到一文，“八股”框架正可借用，故按此“八股”撰写此文，以交差事，以慰友人。在此提醒各位看官，你如没有看过前阵所发 “招商经理关系管理三把利剑第一剑代表关系管理”一文，就建议你先去看第一篇吧！没有前腿先迈出去，哪有后腿再跟上？

注：何谓“八股”？请问度娘。

代理商的关系管理，先要从招商这话题开始。

招商，天天招月月招，这已经成为各药品生产企业和新上市品种的年度重要工作。企业都明白，要想快速发展分得市场大蛋糕就必须快速建立起终端网络，有了强劲的终端网络品牌知名度就会飞速上升， 销量才会源源不断的上升。多年的市场经历，我们发现太多企业存在一个大问题，就是招商很快，但成活率一直不高，今年的招商任务完成了，回头一看，是因为去年的招商客户在以同等数量流失，这直接反应在医院的流失上，在我看来，医院流失越高，说明招商质量越糟。这也导致重复的工作不仅年年做，而且招商难度越来越高。

困局：重招商轻管理，后患无穷

很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过机动招商等形式发展代理商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在代理商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种名目返利的激励手段，收获还行。

其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足临床一定价值，只要你的空间还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的市场盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠到客户，再给到一些利益的诱惑如年终这样那样的返利，或学术扶持，或开发支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在代理商就能接招，一年招几十个代理商任务基本能够完成。

可存在的现实是，招商工作完成了，对代理商的管理（管理的核心是服务）却做得不尽人意。大部分企业的做法是客户签约——收保证金——首批打款——发首批货——督促开发——催发货——回款——开票，认为这样的工作做完了渠道就建立起来了，没有培训，没有学术扶持，没有重点跟进，几乎完全自生自灭，一年下来新进的代理商步履维艰，有的开始窜货钻空子，有的坚持不下去自动退出，再换其它品种，一个新的轮回又开始了，能存活发展好的寥寥无几。

要知道当一个市场没有做起来，老代理商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？医药这个圈子不大啊，很多都是一个圈子内熟人车介绍熟人做的，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老代理商不做了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。

破局：代理商管理要做到保姆式，扶上马还送一程

家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。我们认为，对于新进代理商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的决不能推脱。以下为个总结的代理商管理必做，不求讨好，仅供参考。

一、不求最好，适合就好。

对于新代理商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有队伍，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在代理商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和营销战略发展方向，最重要的是能否遵从企业所制定的规则，比如在代理合同中所具签的代表培训、科室会、VIP客户建立等是否有遵行的意愿，有执行的基础条件。这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。

二、理清思路，找到适合的盈利模式。

在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在代理商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合代理商发展的临床推广、队伍管理、盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在代理商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。

三、协助管理，细化考核、宁缺毋滥。

开发和投标、医保能力是靠代理商发展的核心硬件，厂家人员必须严谨筛选。没有队伍管理能力的可以协助管理，对己开发的医院也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作，即使进入正式代理了，也要对合同约定的执行半步不让，原则要硬，规纪要定！

四、市场设计，紧盯目标医院锁定开发。

选定了代理商，接下来就是设计归属于代理商的市场，是依拖二级发展三级，还是优先开发三级辅射二级，这就是把表格上的医院按等级、性质、与产品发展所具备的潜力进行全方位重列，最大化的满足匹配度。市场设计主要解决这一市场支撑其稳定发展上升的模型，就象作战时的沙盘演练，下棋至少看三步方可为赢是同样道理，观注当下，着眼长期。市场设计完成后，就是销定拟开发的目标医院进行开发、推广、上量，为计划中的下一医院摸索并整理出一固定的整个打法，是组合拳式的连续进攻！怎么打是因势因地因时的，但不固定的打法是不会出现乱拳打死老师傅这样的或然率的，就是达不到预期结果，在医药界，有其本身的规律存在，其它行业的经验可参考但不能照搬，这是手段多多的企业最迷信但又往往栽在花招太多上的死穴所在。

五、代表为重，严把招聘与培训。

人员始终是经销商的核心竞争力之一，一个强大的团队可以助力代理商高速发展。对于有经验和能力代理商，厂家可以指导其操作，对于缺乏或没有经验的代理商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、办事处培训、兄弟市场培训等多种模式对代表、产品专员（有的话）、销售经理（有的话）、主管（有的话）进行拉练式的全程培训，要效仿军队的以训练代替管理，以培训促进销售、这需要宽进严出，力争能够培训完毕后直接上岗。

六、言传身带，梳理制度，以教为宣，统一所欲。

代理商临床推广人员到位的同时，一套有效的以培训促销售的管理制度流程需配套出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供低理商参考，在招商经理的协助下调整为新开市场的制度，并可在执行过程中适当调整。第一次公布最好由省区经理协助，先做学术、推广流程、管理制度的培训讲解，让每一个代表理解和接受并签字执行。

七、协助试营，全程参与，携手前行。

医院、代表、产品、制度、推广流程全部到位后，新代理商就进入了试营阶段。为什么叫试营，就是类似新开店的试营业，此时代理商是试试、代表是试试、医院也是试试的心理，以后的路走得怎样，全在此阶段决定。这时候代理商、代表、医院对我们面言，都象出生的婴儿，稍有不慎就中途夭折，或直接撕破协议、或发第一次货后再无音讯，，，。所以在这里我们强调，一定要锁定一个标志性医院来开展工作，这有三个好处：第一，适应和梳理初步工作中的不顺之处，最快的度过磨合期；第二，培养代表并练兵，为尽快走上正轨做准备；第三，为后面的新代理商招商积累客户和人气。这个时期是最需要厂家人员关注和多协助的，招商经理一定要帮助代理商建立如周例会这样的制度，并参与到代理商的周例会上，会下参与到协同代表走访中，随时解决遇到的各种问题，这好比小孩刚哇哇落地，必需细心呵护全程参与。

八、推广正式开始，固定模式建立。

医院开发成功后，代理商前期的忙碌也基本暂告一段落，厂家招商经理就要抓紧协助代理商建立和实施前期沟通的固定推广模式，如以科会切入，如学术联谊等，这些必需是固定的学术推广模式，只有固定了，才能有常规的打法，并据此建立市场根基。

九、学术活动策划与组织，建立共识，形成氛围，造势而销；

经过一段时间的临床推广，代理商理顺了专职产品队伍的各种管理和人员关系，人员素质有了进一步提升，可以独立正常开展各项工作了，同时也积累了一定的客户群体，就需要策划区域内针对性学术活动了，如城市会、病案讨论、VIP学术沙龙，这就好比空投炸弹，不求精确，但确保轰倒一片，因为精确的事就是代表日常在做的一对一拜访，代表就是狙击手。学术活动策划的目的有两个，第一，在当地市场内建立产品使用的氛围；让客户知道，不是只有你在用，不是只有你们医院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期积累的各种客户群体做一次大范围的用药讨论，从中筛选拉笼后建立产品的地区代言领袖，即专家团队，发挥专家的指向作用，影响处方习惯，振奋团队人心，同时打击竞品，树立市场威信。

正规厂家同样会有一套推广、学术活动操作模式，招商经理和代理商要一起探讨交流，调整成适合当地的方案，并付之行动。对于新开的医院和新招的代理商一定要重视，必须保证首战必胜，快速攻上锁定圈内的学术制高点，这圈也许是一家医院，也许是一个地区等。

十、远程协助与指导，解放手脚再发展。

学术活动如城市会或病案会开展起来后，代理商走入了正轨，企业的招商经理就可以通过不定期走访，电话沟通等多种形式关注代理商发展，并随时积极的解决各种问题，将之纳入公司的正常管理模式。当然此时招商经理就要转移工作重心到新代理商的招商上去了。在这要注意的是，一个代理商就是你的一个主管，你随时要知道他在哪里？（有代理商会做长期甩手掌柜等）在想什么？（该投入不投，不该投入乱投、急功近利改变原推广手段等）在干什么？（不考虑产品结构，胡乱代理产品，打乱整个利益体系，如改变原产品销量考核、提成方案、任用亲戚代替原代表等）。

十一、管理要想出效益，必需自有一套。

上述只不过是在代理商加盟前中后的所做的具体工作，对于招商经理而言这仅是刚刚开始，因为代理商还没有为企业创造效益，还没有真正成长。代理商管理在于坚持，要硬，在于不断的培训、引导、交流，对于企业要有一套明确的代理商发展、盈利模式，要有自己的企业营销之道，因此对于他的大多数代理商来说只需要执行、跟随，就可以发展赚钱，这时候整个网络才能快速发展。这，就是吵吵了半天的核心竞争力。

当企业能真正做到这一点，自己出去招商似乎就没有存在的必要了，因为更多的潜在代理商会主动找上门来，三流的产品在一流的营销思路和一流的执行管理之下，就能获得二流以上的市场获利，那市场的把控权将完全掌握在企业的手中，细研企业如步长、产品如血必净，你都能看到这样的影子。那不需招商了招商经理干什么呢，新职业——市场经理或区域经理就此诞生，驻地招商经理完成顺势转型。招商经理在市场上所做的一切工作，都是在落实企业的愿景，招商经理的言行，都是一个企业的缩影。

结束语：

全篇我没有提半个代理商关系如何去管理，我只把关系管理的具体工作一一列述，如果我们的招商经理做到、做深、做透了以上工作，你与代理商的关系会如何呢？记住亲，管理核心在服务，关系就建立在管理中！写到这，自觉还有很多没说到，没说透，没说细。但太晚了，还是打住吧，休息、休息。