有人说2015年是制药企业转型的关键的一年，很多企业已经成功转型，而有的还处在探索的道路上，那么制药企业难以转型升级成功问题出在哪？本文作者就经过分析很多制药企业的转型升级案例，从而发现了几个规律，下面我们就来看看专家对这个问题是如何解读的。

2015年，制药企业转型的关键年度，也是制药企业战略规划的开篇年度，这个年度中，有的已经成功实现了初步转型升级，有的还在转型升级探索的路上，有的还在观望，有的还在迷茫，有的已经放弃……

笔者史立臣近几年参与的制药企业转型升级管理咨询项目,也是历尽波折坎坷,磕磕绊绊,过程非常复杂,经常有反复,争议.还好,基本都达到了转型的初步目标,但未来的的转型路还会出现波折.

为什么制药企业转型如此艰难?

笔者经过分析很多制药企业的转型升级案例,发现了几个规律：

1.过于依赖既往模式类成功案例的企业难以转型成功.

这类企业一般依靠既往的某种营销模式或经营模式奠定了发展的基础,内部的管理和市场的管理都形成了较大的思维惯性,同时,对既往的成功模式有着较大的庇护心理,从而无视现在市场竞争的巨大变化,还陶醉于既往的成功中,拒绝有人对其经营进行变革或者指手画脚.

更为可怕的是,这类企业不仅仅高层还处于部分陶醉期,其中层和基层员工更是如此,企业已经养成了一批忠于既往模式的忠实信徒。

2.习惯于照搬照抄其他企业模式的制药企业难以成功

这类制药企业比较多，更信奉拿来主义，不愿意自己按照自己的特点进行升级转型，而是看别人怎么做就总想拿过来直接用。

某个制药企业老板问我，为什么控销模式其他制药企业做的很好，自己的企业拿来后就做不好。针对这样的问题，我实在没法回答，因为答案太简单，怕伤了这位老板面子。

其实答案真的很简单，就是成功运作的企业为了控销制定了多项适合本企业的管控措施，而且，基本都是符合企业产品属性特色的，不是所有制药企业、所有的药品都适合做控销，比如XX滋补为主销产品的制药企业。

3.没资源掌控能力的企业难以转型成功

未来的医药行业的竞争，是资源和能力的竞争，如果自身缺少转型资源，又不能很好的从市场、政策和平台上获取资源，那么，这样的转型是没意义的。

制药企业资源不一定都是资金、人才和研发，即使这些资源不具备可以通过其他优势资源置换获取，也可以通过提升资源获取能力一步步实现。

4.内部管理混乱的制药企业难以转型成功

这类制药企业由于自身管理非常差，所以，推进转型升级方案也是难以真正落地，很多关键点无法落实到位，人员散乱，流程混乱，资源分散，难以形成凝聚力，这样情况下，执行力基本就是空话，没有执行力，转型升级就是个笑话。

所以，这类药企还是先强化内部管理再谈转型升级。

5.企业老板过于关注短期业绩的难以转型成功

一些制药企业的老板，只顾及眼前利益，看不到或者不愿意看未来发展的风险，认为只要今年度过去了，明年也不会太差，得过且过的心态严重，这样的企业、这样的老板，你别去指望有什么发展前景。

还有一类是上市公司，由于每年度的经营业绩要求，在机构、市值和股东等的重压下，必须保证每年度的经营指标业绩，这就是被所谓的机构绑架。这类制药企业活的很累，聪明的上市公司高层会分流一部分资源注入未来的发展中去，但很多仅仅是一年一年的煎熬。

6.依靠讲故事而不是实业经营的制药企业难以转型成功

很长一段时间内由于股市牛市的影响，很多上市和非上市制药企业都对编故事获得市值提升或者资本青睐津津乐道，于是出现了一批制药企业，不注重实业经营，业绩提升，并购发展、研发提升，反而热衷于向市场向机构向股市输送各种类型的故事：战略转型故事、重量级新高管进入故事、并购故事、研发故事、专利故事、战略合作故事、医药电商故事、进入医疗行业故事、移动医疗故事等等。

这类故事的特性就是企业自己也不知道成不成，也没有什么大规模的资源投入，先讲一讲，讲完了开始编辑下一个故事，因为讲好了故事可以获取二级市场增值或者获得资本的青睐。

如果处于市值管理考量，偶尔做一做故事家未尝不可，但不能把讲故事替代了实业经营，企业的经营业绩才是实实在在的东西，我们现在可以通过讲故事获取未来的投资，但到了未来你还有什么？

7.没有创新意识的企业难以转型成功

产品研发创新，经营模式创新，内部管理创新、资源整合创新、平台建设创新、营销模式创新……

全球医药行业整体处于转型期，没有创新就没有发展，抄袭其他企业的创新模式不叫创新。

8.战略缺失的制药企业难以转型成功

这一点最为严重，很多制药企业根本没有发展战略，得过且过，走一步是一步，走一年是一年，每一年的经营就是现有产品销售额达到多少。

有的说的，战略都在老板的脑袋里，其实战略不是制定给老板的，而是制定给企业的，制定给整个企业的员工的，员工不知道企业发展目标和发展方向，也只能随遇而安，得过且过。

有的企业制订了战略规划，但要命的是战略方案放在老板的办公室，老板天天观赏，不向员工灌输，不向责任部门分解战略指标，没有战略指标考核，没有年度战略审计会议。

有的企业找综合性咨询公司制订了发展战略，也做了员工培训，也做了战略指标分解，但这个发展战略的制定项目组，包括项目经理与合伙人在内，每一个是医药行业出身的，都是门外汉，所以，这样咨询公司制定的战略缺少三大关键部件：产品线规划（因为不懂所以不敢做）；战略资源平台构建（很多都不知道政策，更谈不上敢给企业资源整合平台）；医药电商布局（看不清，不敢做，也不懂），其他诸如业务单元战略等就更不可能有了。

这样的发展战略基本就是简单套路：战略目标，战略愿景，战略组织，战略分解，战略风险。这个套路形成的方案基本都是修改其他企业（不一定是医药行业的企业）战略规划报告而来。

因为其中基本没什么医药行业特性的内容和相关药企自身特色的内容，这样的战略对制药企业来说如果执行基本就是无效的，甚至灾难性的。

制药企业做战略转型升级，一定要考虑清晰，自身的发展历程、自身的资源特性、自身的能力方向、自身的药品分类，自己的优势，自己的劣势，等等，把这些综合起来，考量企业未来的发展，制定有企业特色的战略升级转型规划。