济民可信和仁和，都起步于上世纪九十年代，济民可信董事长李义海和仁和董事长杨文龙都出自于寻常百姓家，没有政治背景、没有经济基础、没有高学历、没有好产品、也没有其他特别的资源，他们进入医药行业都是从做最基层的业务开始的，然后凭着勤劳、坚韧、一点点的积累经验、人脉、资金。笔者把这两个公司放一块来说事，是因为他们还有很多相似之处:都是欠发达省份江西的医药企业、都是民营企业、当初都是基础非常薄弱而如今又都是百强制药企业、一个把处方药做得精彩至极，一个成为OTC企业学习效仿的榜样。他们为什么能取得令业界艳羡的成功？有哪些经验值得我们吸取？正好笔者郑金平与这两家企业都有交集，与这两家企业的许多高管和中基层员工 经常交流探讨，但坦率地讲，笔者今天总结出来告诉大家的，可能不是精华部分，暂且称之为皮毛吧！希望这样一些皮毛也能给大家一些启示或借鉴:

1.对利益链的设计非常重视、十分讲究

前面我讲过，济民可信和仁和创业之初基础是十分薄弱的。其他企业的产品讲原研、独家、科技含量、学术高度等，当初的济民可信，复方鲜竹沥液这种级别的普药就算是企业的宝贝了，当初的仁和，主打的妇炎洁洗液还只是消字号产品，此类产品多如牛毛、竞争激烈。产品没优势、品牌没优势、资金没优势，但必须建立起某些优势，他们想到的是让合作伙伴有更大的动力。

当年济民可信内部培训时，一定会讲清楚一个产品从厂家到消费者手中要经过哪些站点？哪个站点起多大作用？哪些人是关键环节？关键环节行业平均的利益分配是多少？分析之后，他们会给关键环节高于行业平均利益分配比例，普通环节不低于行业平均利益分配比例，不忽视任何一个环节，无论是内部员工还是外部伙伴，但有所侧重。要确保在相同销量或业绩情况下，利益链成员从济民可信获得的利益是最多的。那些只为济民可信服务的人（公司各级员工）会死心塌地为本企业工作，且积极性很高 。那些外部伙伴（比如医院）会更积极、更乐意销售济民可信的产品。

当年仁和在设计销售人员提成时，这个岗位行业平均提成是3%或4%时，仁和就会定到5%或6%，那个岗位行业平均提成是8%或10%，仁和就会定到12%或以上。在与同类型、同级别的企业竞争中，那些优秀的人才更会被哪类企业吸引？

这两个企业一方面通过更有竞争力的利益杠杆让内外合作伙伴更有动力，另一方面要节省那些可有可无的开支，做法是精减辅助人员、在保证产品质量的情况下，减少生产浪费，节约生产成本。

我们审视下众多的企业，是不是在利益链的设计上没有这么重视，认为差不多就行了，不会去细抠；而在可以节约的事情上又不是太坚决，比如在心血来潮时会设置一些可有可无的岗位、在生产质量和成本管理上不够严谨。

济民可信和仁和告诉我们：好钢用在刀刃，劲要使对地方。钱要用对地方，也要省对地方！

2.营销管理模式的改进和创新，在学习借鉴他人时，要充分分析，弄懂弄透，不回避自身的短处，找到扬长避短的办法后，形成适合本企业的专属模式。

国家经济环境和医药行业竞争环境是动态变化的，医药企业的营销模式必定随之调整，才能保持竞争优势。济民可信和仁和的发展壮大也离不开数次大大小小的调整。

济民可信曾经借鉴了某某药业的营销管理模式。当企业决定学习和借鉴某某药业先进的营销管理经验时，对其产品、营销组织设计、管理制度、推广策略等等的调查研究是花了非常多的精力的，对其中内在的逻辑和关联反复求证，不放过任何一个没搞懂的地方，再看看自身企业在哪些方面是该模式的短板，可不可以弥补，又在哪些方面可以实现超越，最后决定借鉴哪些、不借鉴哪些，保留哪些、改变哪些，弱化哪些、强化哪些。他们借鉴了某某药业更为科学紧凑的考核和报酬分配方案，坚持了自己日常管理更精细的长处。强化了各级员工自负盈亏、比贡献大小和结果导向意识。

仁和发家时用的是底价区域招商模式，后来用过广告拉动渠道分销模式，最近仁和中方、仁和药都采用的是普药直供终端模式，也就是俗称的控销模式，这个主要是在借鉴修正药业。仁和是做了大量的、深入的研究工作的：第一、认识到企业自身的产品资源短缺，采用了代理其他药厂产品贴仁和商标的方法来丰富产品群；第二、认识到仁和自身省总及以上岗位人员长期是工资费用提成制，猛然要他们拿出大量的资金来自负盈亏的经营，这种转变他们会接受，但可能转弯太大，心里调适不到位，可能会整体发挥欠佳，而省总又是承上启下的关键岗位，于是决定承包层级下沉到地区经理，省总及以上人员从货款、货物等等商务锁事中解放出来，专心做好市场规划和管理；第三、认识到较早启用此模式的企业有先发优势，仁和作为后来者要少走弯路，加快追赶的步伐。决定专门成立培训部，在公司层面给予各区域市场策略上的指导和教会其具体方法的应用。

处方药营销，有很多企业学习新的营销管理模式，成功者有几个？OTC营销，企业一窝风追捧控销模式，有几家取得了大的突破？

连新模式成功的关键要素有哪些都没搞清楚，就匆匆上马，生怕学晚了就错过时机。现在医药市场环境变了，不是一个什么新点子就可以让销量大涨的时代了。现在药品营销是靠体系制胜，体系包含非常多的因素，一个因素不到位就会让所有的努力白搭。

所以，营销管理模式的改进或创新，一定要深入研究、反复求证与权衡，不回避自身企业的缺陷和短板，不抛弃自身企业的优势和长处，进行加加减减，形成适合自身企业特色的专属模式。

3.用人和留人上虚实结合，以实为主，实的更实。

企业要干成事，光靠老板和几个高管肯定是不行的，需要在各个层面都有相应的人才。济民可信和仁和的成功，和在用人和留人上做得好是分不开的。 

很多年前开始，济民可信总部人员早上都要参加升旗活动，并要念誓词：为了济民可信的光荣与梦想，我们共创人类健康，砺炼自我，挑战未来！

如果这是属于虚的东西,我只能说济民可信有虚的东西，适度的虚也有他的作用，但这不会掩盖济民可信是以实为主、实的更实的用人和留人方法。前面已经提到济民可信非常重视利益链的设计，说白了就是：相同的业绩，济民可信给员工的报酬比其他企业要高。出于大局的需要，一些优秀管理人员可能要调往新部门或业绩低迷的部门，报酬就有可能不如原岗位时拿得多。据说济民可信每年会对那些得到公司认可的优秀人员的报酬进行跟踪，如果发现有人连续两年因为公司原因而非自己不努力原因造成报酬偏低的情况，会在第三年调任一个拿高报酬概率很高的岗位来平衡。对于那些没有犯原则性错误从济民可信离职又有回归想法的人，采取的是开放的接纳态度：根据真实能力去匹配职位，如果在外面得到锻炼后能力有明显的提高，有可能给比离职之前更高的职位。人才难得，你管他是第一次进来还是第N次进来，至少双方已经有过了解和磨合的过程，至少对回归的人品德和能力是有底的。

济民可信非常注重员工能力的培养，鼓励员工加强学习，书报费可免费报销，公司会经常组织内部培训或邀请行业精英来公司授课，员工要参加诸如EMBA或听公开课，公司都是支持的，甚至会赞助。济民可信近年收购很多企业，都是用自身培养的人才来接管，并且接得很成功。这个和他长期坚持全面的、真心的培养人才的策略是分不开的。如果一个企业担心培养人才会为他人所用，因此而不去真心培养人才，这种胸怀将决定这个企业走不远、做不大。

我们经常讲一个员工愿意留在企业干，通常是三个原因：钱给的够、能学到东西、受尊重。我想说当前面两样东西都到位时，在社会上自然就受人尊重。

仁和在用人和留人上的做法，和济民可信有很多相似之处，比如：让员工待遇高于行业、对回归员工持开放接纳态度、全面真心培养人才。这两个企业的高管忠诚度都很高，虽然企业在不断地吸收新生力量，但企业超过十年、十五年的高管比例很高，他们和企业一起经历了风风雨雨，然后一起走向辉煌！

有些企业用人和留人上喜欢玩虚的，开空头支票，还有些企业明白用人和留人要真诚，但方法上有偏差，看看能从济民可信和仁和借鉴点什么吗？

4.不断补强产品资源，放大营销和品牌优势，增强企业发展后劲。

曾经都是基础薄弱、资源不足的企业，随着近年在营销上的突破，企业的人才和资金都比较充裕，形成了营销、管理、人才和资金四大优势，如何将优势放大？那就是要利用这些优势，及时地补充产品资源。我在以前的文章已经写过，这里就简单说下：

济民可信为了获得金水宝胶囊（收购前年销量最高不足8000万元），2004年以将近1 亿元的价格收购金水宝制药，收购一年后销量达3亿，现在年销量过10亿。后来又花高价收购无锡山禾药业，让醒脑静销量不断的增长。当时，原厂有些职工出于对于一个欠发达省份（江西）收购发达省份（江苏）企业的心里不平衡，在济民可信按协议履行了所有的义务后，还在表达不满之情。再后来，济民可信控股了浙江康莱特，获得专利产品康莱特。

仁和药业，前面讲到不断地代理产品贴牌销售，有规模又有利润。

济民可信主攻处方药销售，所以他获得产品资源最好的方式是收购：因为国家政策这样改、那样变，一下子要厂家直接投标、一下子要两票制，而且品种要求也高，要独家、新药、医保等等。当然一个好产品在济民可信的体系里面很容易做到一个巨量。所以如果用代理方式去获得产品经营权，风险大！

仁和主攻OTC销售，完全市场化，不存在招标、限价、医保之类的政策限制，且是普药需要品类多，靠的是品牌张力和营销比拼，用代理品种贴牌的方式效率高，能较好地找全终端所需品类。

想想有些企业，一是不懂得适时补强哪块资源，往往浪费企业大好发展时机；二是不知道用什么方式去补强资源。致使已有产品老化，员工缺少新的着力点和报酬增长点，企业的发展后劲不足。而当一个企业失去顺势发展的大好时机，受挫或下滑后之后再重新发力，往往要付出更大的代价！

济民可信和仁和，从基础薄弱、资源欠缺，到今天的百强制药企业，我们能够从中学到一些什么？希望这些内容能给你一些启示。笔者郑金平祝愿济民可信和仁和获得更大的发展！祝愿制药企业同行都能健康成长！