上月底，《中华人民共和国职业分类大典（修订版）》里终于有了医药代表的代码，向社会公开征求意见，虽然还是草稿，已经让一直没有合法身份的上百万人有了一个巨大安慰。所谓“名不正则言不顺”，医药代表广泛活跃于全国医院和药店20多年，影响着14亿中国人的用药和医药工业1万多亿元的产值，却一直灰溜溜地没有被纳入正规管理，结果正不压邪、潜规则横行。政府这个迟来的认可心理意义巨大，但医药代表要庆祝还为时过早。

改良式转型无效

自从中国经济进入新常态，医药行业的“坏消息”就一个接着一个。省级招标不再是温柔一刀，而是直击要害、毫不留情；医药分开、药房托管、二次议价、降药占比、医保支付改革又是刀刀要命，总理在政府工作报告明确提出要降药价补医疗，卫计委领导直接挑明招标就是“唯低价论”。当药价空间被压缩后，药企还能养得起一支庞大的销售团队吗？销售还有充足的费用推广吗？刚刚解决身份问题，医药代表往何处去？

表面看，公司的销售额都分给医药代表，由代表一件件跑出来，但代表对医生开什么药到底有多大影响？互联网时代，医药代表介绍早就不是医生获取药品信息的主要来源。代表能把自家产品讲清楚已经很难得了，更别说能跟医生交流解决临床实际问题。代表虽然无时无刻不在给客户跑腿，但还存在服务质量参差不齐、远不能满足临床客户需要等问题。

好几年前，药企办会，医生就不太爱去了，有时医药代表求也没用。GSK出事后，医生的物质需求不能满足，学术需求满足不了，跟医生互动越发稀少。何况医药代表相当多的时间并不是在销售，而是在填表、压货，甚至兼职。在互联网、降价与合规三大势力扫荡下，传统销售人员会失去拜访、客情和输送利益的核心武器，犹如拔去利齿和尖爪的老虎，空有其表。

这些情况，药企都看在眼里，也采取了行动，比如优化区域覆盖、减员增效。外企将成熟的中小产品外包或彻底转卖，国内企业则试着用解散自营转为代理的方式降低营销成本和操作风险，但都未触及销售团队的核心成本。药企巨资搞的CRM（客户关系系统）、SFE（销售效率）等项目也没能提高销售效率，反倒让销售多填了很多毫无意义的表格。如果药价大幅下降，药企只有大幅裁减销售团队一条路走，但失去临床促销能力不也是死路一条么？药企和药代都在纠结中观望，似乎都没有两全其美的办法，只能期望降价势头慢一点。

如果我们认可政策冲击会带来以下变化，那么药企的上述办法并不足以解决问题，这些变化包括：

1.已过专利期的药物价格会下降到仿制药水平，支撑现有推广模式的资金来源将不存在。

2.合规政策日益严格，销售可做的活动很少。

3.互联网和移动医疗成为医生获得信息和治疗的重要平台。

4.医生收入更多来自医疗服务而不是开药。

药代职责去留拆解

我们应该回到医药代表职能的根本来拆解，有些环节销售代表的作用必不可少，需要保留；有些还有价值，但操作手段需要升级；有些因为成本高或不合规，就需要退出舞台。

以医药代表为例，新模式会减少1/3～1/2的代表数量，覆盖的客户数从50～100人增加为100～150人。减少的代表数量一部分将弥补降价损失，另一部分可用于扩招医学或客户服务经理。代表的工作重心从医生客情维护和跑腿服务转变为基础销售行为、医生拜访和专业学术服务协调者两个部分。第一部分是在目前医院情况千差万别的情况下，为推动产品进院或正常使用必须的步骤，同时加以规则化以防止走样。第二部分则把现在代表对医生的直接销售分解为常规产品介绍和深度临床服务，前一半是简单产品问题由代表当场沟通，后一半是复杂临床问题由代表转给更专业的医学经理回答或客户服务经理解决。

医学经理可以每2～3个地区经理配置一名，具备医学背景、能处理复杂的临床问题、与医生进行高质量对话。客户服务经理经过公司专门培训，能为客户提供诸如文献检索、幻灯制作、移动医疗产品使用、会议安排等高质量服务。医药代表则变身为信息收集和客户问题发现者，协调公司内部专业人员及时给客户提供信息或服务，解决销售代表既无法解答复杂问题，又提供不了专业服务的尴尬。

打个比方，新模式下的销售代表好比一个智能化的未来战士——他更重要的武器不是枪而是传感器和电脑，他更重要的作用不是自我歼敌，而是侦查情报并呼唤各种火力支援，他更重要的是成为数据中心而不是关系中心。正是因为4G通信和移动互联网技术成熟，医药代表才能上传大量信息，并得到公司的即时支持，否则仅内部协调的复杂性就足以扼杀这一模式。

当然，实行新模式，药企需要做大量的IT和人力投资，也会牵涉到人员转岗甚至下岗，必然有很多人会怀疑、反对和否定转型的意义：“为什么要设计这样复杂浩大的转型？有没有简单的办法一招就灵？”未来为客户提供低成本、合规和高价值的学术服务就是药企生存的不二之道，医药代表的价值和工作内容必然要发生相应转变。政府只能给你一纸身份，但这个身份的含金量还需要医药代表自己努力赚来。