本文虽然针对是医药老板，但是，对于医药营销来说，尤其营销管理，可以作为普遍适用的三条原则。

营销对于医药企业可谓生死大事，不可不察。正因如此，无论外企或本土企业，营销出身的高层乃至老板都占了相当高的比例。

在崛起于90年代的中国医药企业群体，作为最高决策者的企业老板们多为实业起家，而且基本都深度参与过一线营销，这也成为他们日后管理企业不可或缺的宝贵经历。相比之下，在今天新兴的医药企业家群体中，有不少虽然也将企业经营得风生水起，却未曾直接参与过营销业务。

通常而言，两类药企老板可能会受困于营销经验缺失。一类是通过资本运作，跨领域进入医药行业的资本运作型老板；另一类则是研发出身、技术创业的科研型老板。

前者对营销隔阂相对较小，但却往往经营的是成熟运转的企业，需在日常业务中每天面对，已是当务之急；后者则更多是经营研发型企业，或许短期内还不涉及营销，但长期亦不可避免，而且介入难度更大。这样的短板缺失需要正视，一旦解决不好，极有可能成为企业管理的隐患。

医药营销：同样是门学问

老板们首先需要转变的是对待营销的观念。医药营销并不是简单的寻找流通商、做广告和推销产品，而是包括产品定位与策划、渠道与团队构建与管理、市场分析、客户维护等多重要素的体系，并且与企业内部的研发、生产、财务等体系有着频繁的深度互动。营销体系的精密和复杂程度绝不亚于资本运作或新药研发。

现实中，行业外资本进入医药行业后，由于新的管理者对营销缺乏了解和认知，无力掌控营销团队和方向，甚至逐渐荒废了原本业绩良好的企业，这样的失败案例并不罕见。

重要，所以需要深入了解；复杂，所以需要学习熟悉。虽然新生代的企业家们不需要挽起袖子亲自上阵跑市场，也不需要成为营销专家并制定高水准的产品策划方案，但作为最高管理者，老板们仍然需要对营销系统行为、业绩做出准确的评估，并且拥有与营销团队充分对话的能力。唯有如此，老板们才能保证对营销体系实现合理管控，实现投入资源的最大效益产出。

营销人才：找得到+管得好

对于营销人才，找得到+管得好，能做到这两点，即使老板自己没有营销经历，也能通过专业人才和队伍为企业打造强大的营销力。

企业最高决策者不可能事必躬亲，找到合适的人才，让专业人做专业事，是企业成功运营的不二法则。在如今中国医药行业中，营销团队代理商改造、临床合伙人、终端直供等日益灵活的营销模式正在兴起。只要企业拥有产品等资源，以此实现对外部营销团队乃至领军人才的整合并不太难。

在这种背景下，“找得到”正在成为老板管理营销团队最重要的日常工作之一，这需要其在日常工作中时刻保持与行业中的各种高级营销人才和团队资源的密切联系接触，建立足够的信息网络和人脉储备。这样的资源储备既能有助于企业日常的营销体系持续优化和改进，又能为企业在遭遇重大营销事故时成为“压舱石”，为渡过困难创造条件。

拥有丰富行业营销资源的老板，即使自身缺乏对营销业务不熟悉，却也能够通过隐含的竞争态势，对企业内部的营销体系形成一定的压力----“你干不好，我随时能找到别人把你换了。”

找对人还要用好人。外行并非不能管理内行，否则将只有研发出身的科学家才能做药企老板，但事实显然并非如此。对营销的管理也是如此，管到什么程度是拿捏的关键。

一般来说，对于不懂营销的老板们，核心管理思路在于“抓大放小”：不要过于插手营销的具体事务，包括具体营销策略、战术打法、计划分解、中基层人事任命和执行等，要给下属留出足够的空间；但同时也不应放任，尤其是营销中长期战略规划、顶层设计、高管任免和考核等方面，一定要有足够的掌控力度并把好关。

营销业务：切莫挤压

药企老板们尤其要注意，不能用其余的业务来挤压、捆绑企业的营销，这样造成的干扰和伤害可能是巨大、持久的。

我们曾经接触过一家企业，老板是跨行业资本运作高手，数年前投资了一家优秀的中型药企，连续多年运营较为顺利。然而有一年，由于其余业务急需大笔现金，一时难以筹集，便通过与药企经销商签订极其优惠的保障协议，压货收取了大量预付款，以此解决集团的燃眉之急。

孰料市场风云突变，企业同类品种出现大量滞销，经销商纷纷持协议上门退货，企业缺乏现金返还，不仅导致官司缠身，还致使市面上的窜货频频，继而产品滞销、人才流失。只因一念之差的不当行为，企业的整个营销体系被搅乱，整体业务并被后续连锁反应冲击得几乎面临崩溃，着实令人扼腕叹息。

营销管控：智囊协助

有句话叫做“绝对权力导致绝对腐败”，在企业管理方面同样适用。尽管不应干预过细，但如果老板走向另一极端，对高管放任自流，可能会面临很大的失控风险。

尤其是营销体系，这样的失控可能会导致营销费用高涨、追求短期业绩而罔顾体系建设、与企业整体战略发生偏差等危害。一般来说，类似的问题在科学家创业的医药企业中往往更加普遍。

有鉴于此，老板虽然不必精通营销，但一定要有若干自己的营销智囊。这样的智囊不能隶属企业，避免与现有营销体系的利益交织，但同时也要与企业联系较为密切，保证隶属老板的思考立场，又能实现对企业实际情况的深度了解。

企业可以考虑通过设立顾问、独董等职位，邀请行业资深人士参与协助。从哪里找到这样的资深人士，则是对老板人脉运营的考验了。