一个制药企业的营销总监，是为企业创造效益的关键岗位。因此，有不少的营销总监是由企业总经理兼任，也就不足为奇了。对这个岗位的能力和素质要求是很高的，在某些方面要像专家一样精通，同时又要求像万金油一样，什么都要懂一点。通过分析、总结、梳理，我认为一个合格的营销总监应具备六大核心能力： 

一、 产品规划能力

可以将产品以适应人群、效果强弱、生产厂家的多少、竞品厂家实力等各方面来进行分析，然后整理思路。

１、 规划好哪些为开路产品、哪些为创利产品、哪些为走量产品？开路产品是有销售基础，客户又有利润的产品，企业将这些产品作为杠杆来带动其他产品的销售；走量产品是为摊薄整体生产成本作贡献的；而那些有一定销量，但再怎么加大推广力度，也很难大幅冲高的产品，就确保其利润率。

２、规划好哪些产品走大医院线、哪些走药店线、哪些走第三终端、哪些走批发市场？有些特别有潜力的产品还要分成不同规格分别走不同线路。

３、规划好哪些产品自己的团队直接操作终端、哪些找代理商?

４、规划好哪些做宣传？哪些不做宣传？ 做好、做对、做准这些规划，要建立在详细的市场调查和科学分析的基础上，不是简简单单拍脑袋的事。

二、利益链设计能力

以产品为载体，设计出厂家到消费者所经历的路径，根据这个路径经过的所有站点来分配利益。这个利益链可分为内部和外部两大类，内部是指从营销总监到大区经理、省区经理、地区经理、业务员等人员的利益设置，外部是指一级经销商、二级经销商、终端等合作伙伴的利益设置。

行业内处方药市场利益链设置比较成功的是：扬子江药业、济民可信药业等，ＯＴＣ市场利益链设置比较成功的是修正药业、仁和中方药业等。（本文作者：郑金平１３６２７０８９９３０） 扬子江药业和济民可信药业能将利益链设置得比较好，其重要前提是有个很好的中标价。对外：医院方面的费用给得比较足，而配送商给得比同行略少一点，因为产品畅销，配送商获得的整体利润还是比其他厂家的多，所以他们乐于接受。内部：直接操作医院的一线员工有相对较高的提成比率，而其他人员则以毛利任务完成率为主要依据来分配的，给各级人员的分配系数也是很有行业竞争力的。

修正药业是事业部总经理、省总、地总、县总等层层承包的利益分配方式，一个层级是一个结算价；后起之秀仁和中方，只有地总和县总两级人员承包，其他管理层拿提成。他们能把利益链设置得比较得力，其重要手段是将产品的零售价相对提高，然后内部和外部各环节的利益就相对厚实了。天天在各大媒体做广告的品牌企业产品，价格高一点，只要不太离谱，消费者是不会抵触的。

刚起步或成长中的企业对内对外的利益链如何设置？以及如何根据你所在的企业设置利益链？是相当考验营销总监能力的。

三、团队建设能力

１、团队组建 包含数量、质量和时间三点。能否在较短时间内组建起人数足够且有质量的团队？很多企业新成立的销售部，７到１０天省区经理基本到位，１５天地区经理基本到位，３０天各级人员基本到位。

２、团队潜能激发 不管是用个人魅力，还是制度力量，还是借助其他力量，总之，能将团队成员的潜能更大的激发出来，让大多数的成员都能达到或超过其历史最佳表现。

３、团队纪律 通过各种方法，让团队成员尽可能的遵守制度、少违规、保持应有的秩序和纯洁性，从而为良好的执行力和战斗力提供保障。

四、公共关系能力

合格的营销总监在公共关系方面的表现为：

１、能在行业内创造一个对本企业有利的环境，

２、能占领消费者的心智，让其对企业有好感，

３、能让社会对企业有较好的口碑。

五、回款与利润掌控能力

良好的回款和利润，是检验营销总监能力最直接的指标。 如果掌握了全国市场的基本面，同时又对重点市场和重点客户有深度的了解，就能非常准确的掌控回款，反之，有可能失去掌控； 如果对各项营销费用有精准的把握和控制，就能掌控利润。

六、行业趋势预判能力

今天做的事可能在明天才会见成效，现在做的很多事都是为将来做准备，所以，行业趋势的预判准确就会事半功倍，如果不去预判或预判错误，就会让企业的未来变得很被动。

具备以上六大核心能力的营销总监基本上是合格的。

本文作者郑金平曾任职于多家知名制药企业，对药品营销、管理、品牌规划、企业体系性竞争力打造等有系统性梳理和独到见解，融理论和实战于一体，更长于实战！