新医改5年，说不上失败，但也必定无法以成功来定义。在这期间，行业并购风生水起，但并购既非目的也非难点，整合才是，而整合则包括如何高效地完成对产业和人才双重系统的配置。

同时，随着互联网盛世的降临，人才流动性日益增大，药企对人才的把控似乎也变得愈发困难。对于谋求长远发展的中国药企来说，不仅要从外部挖掘人才，更重要的似乎是注重企业自身对人才“从无到有”的培养。这些人，不仅忠诚度高，在“适合度”上也更具优势。不过，要顺利培养出符合药企特质的人才，前提还是要建立完善的人力资源管理体系。

人才需求向虚拟经济转变

自2001年中国进入世界贸易组织伊始，对于中国药企来说，新的机遇与挑战就从未缺少过。小型药企通过对政策正确的解读，对市场准确的把控，以完善的体系及战略部署，跻身前者之林的，时有发生；但与此同时，庞然大物在一夜之间轰然坍塌的也并非个例。在这背后，其决定因素似乎还仍然系在人才这一要素上。

而2009年的新医改之后，此趋势有增无减。如今，各大医药企业或者投资机构，更是在资本层面接连不断地上演着并购和整合，从医药类上市企业今年已公布的财报来看，药企的增长点也正是在于此。

沈阳华卫集团执行总裁王振林在接受采访时就表示，这5年来，医药行业对人才的要求主要体现在从实体经济人才引进，向虚拟经济人才引进的转变——“以前药企更为注重营销人才、技术人才、质量人才以及人资人才，但现在多以引进资本运作人才、电子商务人才、战略型人才为主，实体型人才主要靠企业自己培养。并且，这个趋势会越来越明显”。

事实上，隶属于国家发改委的中国人力资源开发研究会曾提出，参照国际惯例探索建立符合中国工商企业发展的中国职业经理人资格认证（CPMC）体系，促进中国职业经理人职业水平的提升和职业价值的提高。

但时至今日，该项举措的效果仍不明显，中国的职业经理人仍处于“谁都不管”的游离状态。调查显示，就目前我国医药行业的产品经理而言，超过半数在外企就职，占56.53%。虽然只是一个细分的经理人类别，但管中窥豹，可知国内药企在经理人体系上的不健全。“我国就目前而言，根本谈不上职业经理人体系一说。”王振林坦言。

此外，区别于其他行业，对于新入行的人来说，医药类的企业对人才会更注重其专业性。一般来说人才多来自药学、医学以及生物学三大专业，但就目前来讲，在专业限制上各行各业都日趋宽松，医药行业也不例外。不过，这并不意味着门槛的降低，王振林介绍道，即使跨行业就业，也并非易事，因为药企对这类人才的学历以及综合素质要求也会相应的提高，“一些要求严格的企业基本都上坚持宁缺毋滥的原则”。

新生代人才优缺点并存

近年来，90后的新生代员工也正逐渐在社会大舞台上开始释放他们的光和热，医药行业也不外如是。与前辈们相比，新生代的人才在职业生涯初期似乎对自己的职业期望更为清晰。不过，与此同时，其浮躁和急于求成的心理也十分突出。据世界经理人网站的一份调查显示，虽然新生代员工富有创造力、工作热情度和可塑性都很高，但工作纪律性、工作满意度、心理承受能力与其他员工相比都显得较低。

此外，据王振林介绍，这类员工在看得到的层面，一是要求企业提供五险一金的基本保障；二是工资待遇要高于多数行业；三是工作环境相对宽松，要求双休日；四是要求企业有摸得着看得见的晋升和奖励机制；而除了对物质的高要求之外，90后同样很注重精神层面的需求：理解和尊重。毕竟，在国内整体物质生活水平提高的背景下，90后有了足够的资本来满足其自身对“理想”这一层面的诉求。

由于上述新生代员工的特质，再加之其不论是物质还是精神层面的需求往往无法及时得到满足，造成了其令人担忧的高离职率。“不过，90后优点与不足同样明显。也因此，对于90后员工，药企必须变家长式管理为人性化管理，变被动式管理为参与式管理，让90后员工亲自参与管理，对企业产生归属感。”王振林表示。

和王振林一样，并非业界所有的声音都唱衰90后员工。有管理人士指出，好的领导者贵在“任人唯贤”，而不是根据泛泛的标签去评价或限制，多元化的年龄结构也有利于团队和整个企业的活力，“在我看来，70后兢兢业业、80后在逐渐沉淀中开始担当大任，而90后的创新力和独特视角总能叫人耳目一新”。

对于新生代员工，王振林还给出了以下建议：第一，因为企业文化是无处不在的，职场新人要尽快融入企业文化。不论是从穿着还是行为举止，甚至小到上下班时间，都应该与其他员工同步，这并不是抹杀个性，而是学会融入集体的表现；第二，要尽快熟悉业务，新人来到新企业都是激情满怀，都想表现出色，但是，不熟悉业务往往最容易出错。

此外，要特别注意人际关系的处理。上下级之间要学会尊重，杜绝产生不信任之心；同事之间要学会和谐，不要产生不平衡之心，从而就能杜绝嫉妒之心和自私之心。心胸开阔了，人际关系也就处理好了，心情好了工作自然就舒心了。

人才培养模式不可复制

说到人才培养，西安杨森似乎是中国医药行业无法避之不谈的一家企业。这座被誉为医药行业“黄埔军校”的合资药企，从某种意义上来说是整个中国医药行业与西方现代理念对接的真正开端。

几乎所有在西安杨森供职过的员工都对其人才培养体系有着颇高的评价。

每名员工平均每年可以接受100小时有针对性的系统培训，其中10%的员工有机会接受海外培训。此外，在上世纪80年代的西安杨森，每个人都被要求走上讲台进行3-15分钟不等的主题演讲，这种具有鲜明美国元素的训练方式，成就了此后活跃于中国医药领域最优秀的一批职业经理人。不仅如此，西安杨森还大规模系统地培育了中国第一代真正意义上的医药代表，将西方先进的学术推广等方式带入中国医药行业，大幅提高了国内临床医生对药物的认知水平。

虽然这样的模式不乏值得借鉴的地方，但对于任何药企来说，其人才培养模式都应该是独一无二且无法复制的。“杨森模式是很优秀的模式，其优秀的企业文化和发展战略也值得学习。但我个人认为，模式是不可以复制，也不能刻意去参照的，否则，一定是东施效颦，邯郸学步。实质是，此时此地此人此环境最重要，也就是说企业不同、文化不同、产品不同、人员结构也不同的情况下，只有结合实际，才能制定出符合本企业的职业发展规划来。”王振林指出。

在王振林看来，企业的人才培养体系必须在综合个人及企业的各项因素后，才能发挥其最大作用。他分析道，一是职业经理人发展规划要和企业发展战略相结合，解决职业生涯的宏观定位；二是职业经理人短期规划要与长期规划相结合，解决职业生涯的阶段性任务；三是个人目标要和岗位在职培养相结合，解决职业生涯的忠诚度培养与实操能力提升；四是定期培训要和日常考核相结合，解决优胜劣汰和建立纠偏机制问题。薪酬和晋升机制，均揉入在上述四个“结合”之中。