段继东 黄屹

“缺乏销售模式，首先解决产品问题；产品力不突出，则应考虑学习、借鉴成熟的销售模式；如果销售模式仍有障碍，则应通过管理、机制分配和竞争方式提高营销团队活力”

上世纪90年代初，外资医药企业进入中国，对本土医药行业的营销模式产生深刻影响。一直以来，大部分国内企业试图模仿外资企业打造营销模式，但未获得成功，主要原因就在于所有的营销管理都需要在一个系统化平台上实现。而平台的形成需要积淀和磨合，需要与管理层和员工群体的教育及行为习惯相契合，甚至还需要企业文化长时间的影响，这些都是国内企业所欠缺的。

当前，外企高级职业经理人回流本土企业十分普遍，但真正取得成功的并不多。许多国内医药企业重金挖来外企高管，却并没有带来相应业绩，根本原因还是平台和管理体系缺失。外企高管习惯了成熟的管理机制，往往创造力不足，更难在内资企业重新打开局面。

如今，外企的体系建设、队伍建设、专业能力、市场都没有减弱，但受GSK事件及本土优秀企业崛起等大趋势影响，营销模式发生变化。许多外企开始回归最初进入中国的状态，倾向于寻找医药学科专业能力强的优秀人才，以便和处方医生更好地对话，更专业地开展学术推广，加强优质营销服务方面的优势，包括提供有质量的文章、会议等。

竞争体系出业绩

大多数本土企业的处方药产品科技含量比较普通，缺乏足够的学术亮点可供挖掘，为什么能取得突出的营销业绩？核心在于竞争体系和机制灵活。

竞争能够显著提升营销队伍的动力。对于产品的销售资质，要确保通过相应标准的资格竞聘来分配。对内资质的竞争需要严格的考核方案，有的企业保留20%增速市场的销售资质予以政策扶持，对10%~20%增速市场进行资质重新竞聘，不足10%增速市场的相关员工直接解聘，诸如此类。区域市场的资质竞争可以在内部招标，承诺销量和政策对应。内部竞争建立的关键在于管理的执行力，严惩销售业绩不达标或搅乱市场的行为。

外部代理商资质也要通过竞争来分配，加以严格管理。近年来，国家对医药流通环节的规范日趋严格。企业通过展会、媒体、定向等多种途径，尽可能多地将信息传递给目标代理商群体，以及技巧性造势引起竞争态势。企业的产品规划、市场秩序维护等相关要素管理都会影响代理商对产品和企业竞争价值的判断。

药交会某企业的广告语只有“独家、专利、医保、新药”八个字，但效果很好，参会者在很远的地方就能看到。这八个字都是医学卖点，非常吸引代理商：“独家”则没有竞争或竞争很小；“专利”不但现在是独家经营，五年后、十年后还是独家经营；“医保”产品不会因为价格弹性而流失顾客；“新药”意味着产品医学评价很高，有医学卖点，也有商业卖点。

国内一知名大型处方药企业的竞争策略更激进，某优质产品在一个区域的销售权同时交给自营团队和代理商，起初该策略争议较大，被认为是资源浪费，但两个团队受相互的压力和动力刺激，产品销售业绩突出。

机制灵活整资源

本土企业在保证营销团队整体费用核算的前提下，灵活性较大，包括费用使用、安排、人员聘用、筛选调动等，尤以利益绑定和增量管理最为突出。

利益绑定不是简单地将业绩与员工收入挂钩，而是将产品业绩最大限度地与营销团队利益深度结合，充分调动资源和团队积极性。

对内，越来越多的企业开始对营销团队采取类似承包制的模式，从包括财务结算机制等方面将销售团队向类似代理商的方向改造，企业主要提供产品的学术支持，可能包括政府事务等工作，仅对费用管理、内部管控等提出要求，其余全部放权。

对外则运用股权合作形式，与外部企业形成销售队伍联盟，组建新的销售公司，自身占主导股权，外部销售队伍骨干占部分股权，不少销售企业以类似模式代理了许多品种。 增量奖励模式由企业和销售团队共同设定年度销售业绩目标，并核准产品毛利。如果年度销售业绩超过设定目标，增量部分的毛利全部分配给营销团队。这笔奖励可以由营销团队全权处理，可以全部用作团队奖金，也可以拿出一部分开发市场，获取收益。

在产品科技含量不足、卖点受限、销售模式受到挑战的时候，要用激励手段解决人员积极性问题，同时有严格的管理制度跟进。要么重奖，要么重惩，少有中间态。真正理想的营销管理，应该实现以个体为核算中心，予以足够的利益分配，最大化地挖掘个体主观能动性，做到管理最严、压力最大。

医药企业缺乏销售模式时，首先要解决产品问题。产品力不突出，则应考虑学习、借鉴成熟的销售模式。如果销售模式仍有障碍，则应通过管理、机制分配和竞争方式提高营销团队活力。采用哪种营销模式没有绝对标准，可组合应用。

从政策驱动到市场驱动

当前，外资企业和本土企业的处方药营销模式都走到了亟需变革的十字路口。外企面临着如何在中国市场重新打开局面的问题。本土企业同样面临新的挑战，既往已成潜规则的带金销售已达末路。目前来看，行业政策可能不利于外企和产品力不强的国内企业，产品力比较强、不可替代的，或企业有强大营销服务能力的国内企业相对有利。

医药行业开始回归价值本质：一是安全有效的产品，否则，企业规模再大，业绩再光鲜，也没有前途。二是回归优质的营销服务。在产品同质化、市场同质化、营销模式同质化的时候，只有依靠强大的营销管理和营销服务，才能获得差异化的竞争优势。可以预见的是，市场化运作将是必然趋势。

未来的营销模式将是优质产品、专业化团队、营销服务、销售管理，加上有效的分配机制，共同构成成功要素。销售队伍的激励方式可能发生很大改变。薪酬体系考核和费用核算管理一定要有利润成本中心的概念，核心是要形成责任担当的观念，而不仅仅是工资、奖金、业务和报酬的问题。未来的处方药营销要更多地通过管理输出、模式输出和方法输出形式，通过有效的手段（包括股权等形式），充分组合已有的营销资源和营销网络。

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外企“四位一体”联动

■段继东 黄屹

外企的处方药营销通常围绕产品开展，是以政府事务公关为前提、学术专家支持为基础、专业化能力为保障、体系建设为核心的“四位一体”联动模式。

政府事务公关。政府事务被形象地比喻为“政策保驾”，尽量争取对产品的有利政策，规避不利政策。近年来，医药营销相关的政策主要有定价、招标、医保和基药。今年的种种迹象表明，定价政策将大幅放开，招标政策也可能发生重大变革。未来，医保和基药的政策影响显著上升，尤其是医保。

外企对政府事务一直投入较大力度。某知名外企政府事务部多达数10人。政府事务工作要做到“两层三级”：“两层”指企业层面和营销层面，“三级”是指中央部门层级、药企所在地域政府层级和全国各地省（直辖市）层级，实现专人、专款、专项。

学术专家支持。外企的重点产品基本都有专家作为学术代言人，协助产品巡回推广，建立瀑布式和同心圆式推广体系。瀑布式指逐级下沉专家教育，省级面向市级，市级面向县级，县级面向乡级；同心圆式指在全国建立几个大中心，包括一线城市北上广深及重点二线城市。

除对外组织专家开展产品教育，外企还在内部建立隶属企业的各类专家委员会，如药监、药审、临床用药指南等专家委员会，形成完整的专家体系。企业的专家体系更多是由医学部、市场部管理，外企以医学部为主。

打造专业能力。除了学术推广，专业能力还包括市场管理、客户管理、培训和商务等能力。销售人员的专业能力培训重点不是销售技巧，而是市场管理和组织管理能力，营销队伍从业务型团队变成管理型团队。

建立体系支持。外企体系支持通常包括业务管理、市场支持和营销管理体系三块。

业务管理体系根据产品营销模式的不同，有针对性地设置包括队伍数量、分线层级、团队人数、分管区域、指标分配、管理办法等业务管理要素。不同类型的业务管理会产生不同的效果。以业务分线为例，企业可能在大区层面，也可能到大区下层分业务线，前者有助于管理聚焦，后者有利于资源的最大效率使用。

市场支持体系，主要是产品策划和产品管理，围绕产品生命周期、新产品上市、老产品潜力挖掘等方面开展。这类工作大部分由市场部，或借助内外部力量完成。

营销管理体系主要包括人力资源、销售财务和信息管理体系。目前，许多企业的营销人力资源体系独立拆分，由专门的人力团队负责营销人员招聘。财务处理能力也是当前决定营销模式的重要因素之一。信息管理体系需要详细搜集、整理和分析客户信息、竞争信息等要素。许多外资企业和运营比较好的内资企业，每个月都有若干份内部简报，包括销售简报、地区销售分析、主要竞争对手和竞品分析、政策以及市场变化分析等内容，为营销决策提供参考。营销信息管理体系往往与市场部联动较多。