据调查显示，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。虽然越来越多的医药企业将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。与国外药企相比，国内诸多药企在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理还远未能涉及；因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，也成为让领导头疼的难题。还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段。

经常会听到很多负责培训者和学员都在讲：“这个老师的课程内容知道，那个老师讲的也懂”， 哪怕是一些顶级培训大师来授课，受训者也觉得并非象“传说中的那么好、那么令人激动和有效果”。好象真得了“培训疲劳”一样，培训内容是乏味的、不新奇的、都是听过好多遍的，改变不是很大，没什么效果，似要把一切的罪过都归咎于培训老师和企业。

并且，很多培训管理者有个误区，总认为老师讲的越多越好，认为花了这么多钱，你就应该多讲。其实我们应该更关注我们的学员收获，老师讲的再精彩都是老师自己的，学员哪怕有一点点改变都属于学员的，对于培训的对象本身而言，对于那些狂轰滥炸式的无效培训，或许会审美疲劳甚至厌恶，但对于理性且有效果的培训，受训者真的应该反思与领悟，这种培训真的“疲劳”了吗？

观念改变，知道≠做到

其实员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多医药企业培训员工的目的。而某种意义上讲，态度指的是一种观念的改变。虽然态度培训的难度非常非常的大，一般很难达到效果，但你做不到不等于大家都做不到。态度背后是由观念支撑的，所以态度培训的关键是改变观念，需要“顿悟”，在你苦思不得其解的时候，如果此时培训师帮你一下捅破这层窗户纸，心胸豁然开朗，对人对事的态度就会随之改变。

受训人员如果通过培训明白了企业与个人利益之间的正确关系，明白了与培训的正确关系，对培训学习的态度也会有所改变。因为习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的重要出发点。其实光知道了没有用处，这是对药企培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在药企培训中最大的误区。

寻求培训共识过程

其实传统培训过程中面对的很多问题，最典型的是学员，“知而不信，信而不行”这就是为什么会导致这样的一种情况。一场培训如何从热身开始，如何组织小组讨论，如何穿插游戏活跃气氛，如何重复学习、加深印象，如何总结、结束培训都有一些艺术和技巧。培训师只是一个推动学习的催化者和促进者。因为问题千变万化，没有大师能通晓所有问题，办法只有学员自己找，老师只是提供一个方法上的指导。所以，培训又是一个寻求共识的过程，培训师要善于敏锐地捕捉到在这个过程中每个学员的核心观点，加以梳理和概括。

网络时代使所有人在资料的占有上接近于平等，关键是学习速度和思维方法，也就是用知识解决实践问题的能力。通常培训师着力在引导和启发，更多时候他是一个专注的倾听者，必要时会及时给予学员激励和信息反馈。当大家意见分歧时，并不急着做孰优孰劣的判断，而是采取有效的方法，使大家尽可能畅所欲言，提出可能多的解决办法。

终生学习诱导性激发

尽管药企近来仍在为留住人才的问题而头疼，是因为他们主要依靠提高工资和奖金来防止跳槽，而在这方面领先的公司发现，为员工提供全面的事业发展和技能提高机会，才是吸引和挽留头脑灵活、技术高超、能够决胜于数字经济时代的员工的关键所在。而员工树立终生的学习观是终身受到雇佣的一个直接的、最好的替代。好的药企应该是向员工提供终身学习的大学。

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想变革和行为方式的改进，这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的现代越发显得不太理想。越来越多的药企认识到，从外部强行植入的信息带来的实际效用的启发作用，远不如员工自觉提高的功效。而培训员工自我提高意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久。

对于员工个人来说，不进则退的趋势日益明显，唯有不断的学习才能保持自身的竞争力。在培训中诱导性地激发，合理修正员工的学习意识是药企培训应有的内容。

走出“经验主义”误区

事实上，一个优秀的员工和普通员工差距十分明显。尤其对营销人员来，一个最优秀的营销人员为企业创造的价值可能是差的营销人员的数百倍。目前有种观点认为“有能力的人是天生的，是培养不出来的”，所以在营销人员或其它岗位的员工遴选中，绝大多数的招聘都十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为药企带来客户和订单的职场高手，从而免去对他们的系统培训。

的确有一些人拥有一些与生俱来的“个人技巧”，虽然这是一种非常好的优势，但是这并不足够。由于不同药企有不同的药企文化、不同的管理制度，因此，在实践中往往出现这样的情况：招来的人越是经验丰富，就越是难于融入药企的营销团队当中，其行为与企业的管理行为冲突就越大，也越是容易再次跳槽。事实上，这些员工过去的工作经历在给他们带来了工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。正是由于“经验主义”的作祟，反而使他们一味抱守残缺，拒绝改变，对相关的一些培训产生很大抵触情绪，从而象“瘟疫”一般迅速传染，污染其它受训者，近而导致培训效果欠佳。

不流形式的高层倡导

有些人认为培训的重要意义在于获取某项职业资格证书，从而忽略了培训的实质，这些员工一旦获得所需要的证书，自我提高、应用从培训中所获技能的积极性就消失了。如果在这一层面上的人都认为培训无用，特别是在那些人才挖掘非常厉害的药企里面，每一个人都认为自己是高手，都有一套自己的东西，互相都不服谁，那么在这样的药企里，培训的效果就真的值得商榷，不管什么样的培训都只能流于形式。中高管如果不重视，受训者则更不会把培训当回事。

因此，培训必须由高层在药企内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。药企短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中，使培训真正起作用。只有在药企发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下，对员工实施针对性的培训，快乐培训、体验培训、兴趣培训等才会更容易被接受，以此来实现药企与员工的“培训双赢”，培训自然也不“疲劳”了。