在过去的三十年里，跨国药企在诸如技术、营销知识、工作方法、管理技术、研发和品牌建设等领域为仿制药企业传授了大量的知识。但是，在不断变化的全球行业图景中，该轮到跨国药企向仿制药企业深入学习了——目前，仿制药企业在大多数新兴市场中的表现都超过了跨国药企。

亚洲医药行业正在成为全球市场的中心——大多数观点认为产业转移已经开始了。普华永道的一项调查表明，55%的跨国药企和62%的国内药企都认为，全球医药行业的重心将在亚洲，而不是在美洲或欧洲。亚洲将成为最大的医药市场，而且中期来看会发生彻底的变化。

当然，亚洲也面临着挑战和风险，这些挑战包括知识产权、腐败、声誉、监管定价压力、支付能力以及缺乏对当地商业环境和文化的认识。

这意味着，在亚洲等新兴市场，品牌仿制药为大型制药企业提供了增长潜力，但是跨国药企还必须意识到，其在追寻这些机会时可能经常面临独特的挑战，因此，跨国药企应探索策略组合以取得成功。

具体来讲，跨国药企在亚洲和其他新兴市场中规划和设计战略时可以从仿制药企业学到13个重要的经验教训：

1.向外思考而不是向内思考。

跨国药企应该分析市场需求，了解本地现状，而不是仅仅依赖自己的产品线，等待总部提供新产品。

2. 人口的疾病概况。

每个市场都有自己的疾病负担，而跨国药企自己的产品线可能无法解决这一负担。产品组合的设计可以针对本地疾病概况，跨国药企可以引入专利到期产品来满足没有被满足的医疗需求。

3. 多元化的产品范围。

各个市场都有针对每个解剖学、治疗学及化学分类系统（ATC）的不同市场份额，但是一般而言，85%以上的市场份额仍然在前10大ATC分类范围内。与仿制药企业类似，跨国药企不应该限制在所有10个ATC分类中引入的产品，而是将这些产品限制在一个内在的稳固的产品选择范围内，这种选择范围在不同的市场中可能并不重大。

4. 研发和制造业务外包。

大多数跨国药企认为，行业没能完全利用外包的潜力，因此错失了很多机会。根据普华永道的调查结果，56%的企业认为他们没有以动态的方式看待外包。然而，如今，大多数企业愿意将研发、临床试验和制造业务外包，同时通过适当的控制以及合理的合作关系选择来抵御外包的风险。外包的主要好处是低成本制造和产能优化，使得跨国药企能够专注于品牌建设、销售和营销。

5. 灵活的管理方法和本地化的决策流程。

企业在不同地区的层级管理结构越庞大，获得总部对特定决策的批准所需的时间就越长，这是无法避免的。决策流程的下放（在更广泛的战略框架内）可以帮助跨国药企加速产品上市，这在新兴市场（尤其是仿制药市场）是最重要的。

6. 医疗产品。

跨国药企不断收缩的产品线、定价压力以及不断升级换代的监管制度为跨国药企在诸如医疗、消费品、个人护理、膳食补充和植物医药等领域推出产品创造了空间。而且是以国内仿制药企业成功地将替代解决方案提供给患者的方式做到这一点，正如目前观察到的从化学品向更加天然的产品的明显转变一样。如今，天然产品采用标准化的形式提供、在医药框架模式内制造，而且获得了临床上的支持。因此，医药行业中的这种学习曲线也可以用于替代药品品牌。

7. 从仿制药企业招聘专业人员。

普通药品行业主要受到培训和心态的驱动。跨国药企的专业人员为专有的、创新的“新上市”产品做了最充分的准备。因此，为了在仿制药营销中取得成功，跨国企业应该从领先的仿制药企业招聘更多专业人员，以期引入最适合仿制药业务的要素。

8. 开展组合营销。

由于专有产品的局限性，跨国药企的营销和销售团队通常要走访为数众多的医生，但是往往只是专注于一两种产品。因此，跨国药企特别需要向医生推广更多的产品，在每个治疗类别中形成更加广泛深入的产品组合。此外，专利到期药品也可以在经营、医生的信任以及优化销售成本方面产生价值。

9.多渠道参与。

一体化的有效执行的多渠道模式可以帮助加速提高跨国药企销售队伍的效率。跨国药企应该考虑利用销售代表之外的非传统渠道。同样，跨国药企应该创建一个渠道来保障药店的处方，从而帮助品牌避免仅仅因为价格原因而被国内药企品牌所替代。

10. 患者未被满足的需求。

利益相关方的利益始终都会是企业制定最佳投资回报经营模式和战略过程中的主要考虑因素。但是，这不应该意味着低估特定市场条件下的患者未被满足的医疗需求以及治疗选择中的现有缺口。

11. 利用原产地效应/暗示。

许多研究已经表明，原产地暗示可以为跨国企业提供巨大的竞争优势。跨国药企在推出仿制药组合的时候应该利用原产地效应，确保在所有业务流程中采用最高质量的标准。这种模式也需要防患于未然。由于政治原因或其他特定的原因，采用原产地效应有时会起到适得其反的作用，而且会扰乱根深蒂固的国内竞争利益。

12. 重新校准监管事务。

如果能有效地解决多渠道官僚障碍，那么可以提高企业加速上市的能力。而这是一个监管工作人员应该掌握的。

13. 勇敢对抗国内药企。

不容忽视的事实是，国内药企在新兴市场有一套独特的能力，不过，跨国药企应该利用自己的能力、技能、声誉资产、高质量联系和全球产品知识勇敢的对抗国内药企。跨国药企到了“茁壮成长”的时候了，而不再仅仅是“生存”。