中小企业长寿机制

在美国，大企业平均寿命不超过40年，中小企业则不到7年；而在我国，企业集团的平均寿命为7-8年，中小企业的平均寿命则为2-3年。显然，企业的平均寿命远远短于人们的想象，中小企业尤甚。那么，中小企业应如何打破“一年发家，二年发财，三年倒闭”的魔咒？“中小企业长寿机制”系列报道的推出，或许能为企业带来借鉴。

市场竞争的愈发激烈，令企业的发展越来越艰难。那么，在危机重重的市场中，中小企业要如何占据一片立足之地？尤其是对于新入行的中小企业而言，站稳脚跟是最基础也是最重要的。而结合众多企业的发展过程来看，企业首先要做的，是对行业环境有充分的把控；同时，结合自身的实际情况，明确自己的核心业务是什么，再在界定精良的核心业务中建立市场竞争力，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。

◆湮然/文

了解行业环境

细数中小企业的成败史可见，企业管理者经常会由于自己所看到的某一行业的“靓丽风景”而选择进入该行。然而，如果对行业环境没有充分的认识，企业是难以走得顺畅的。毕竟，行业的特征及行业的发展趋势，是决定着中小企业生存机遇大小的核心要素；而了解外部及内部环境，则是企业了解现状及预测未来的本质所在。

就产业经济学的角度来进行分析，某些行业的集中度提升到较高水平，是竞争的必然现象。毋庸置疑，在此类行业中，中小企业要想与大规模企业展开竞争，是极其困难的。换言之，在这些规模经济相当明显，移动壁垒比较高，大型企业的资本、技术、人力、品牌等优势紧密对应着行业的关键成功要素的产业中，中小企业的生存难度非常大。通常来说，这些行业普遍集中在工业品类型行业中，而消费品类型行业中则大多不具备这样的特征，也就是说，中小企业在消费品类型行业中有更大的存活机会。

与此同时，行业的特征、稳定性以及结构变迁的快慢，以及是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，都是企业在了解行业环境中必须做的“功课”。这是因为，如果某一行业比较活跃、产品更新的速度快、下游的需求变化快、产业结构经常发生变迁，且拥有较多的细分市场，那么，中小企业将有更大的“插足”机会，赢面也会更大。

其实，若按照官方对中小企业的界定标准，在我国有99%以上的企业都属于中小企业。在医药行业，情况亦不例外——中小型药企的数量多达90%以上。并且，相较于外资、合资药企，我国药企数量多、规模偏小、布局分散，经济效益低，抗风险能力也非常弱。正因如此，中小型药企更应对行业环境有清晰明了的认识。

那么，所谓的了解行业环境，具体包括哪些方面呢？其一，了解行业竞争者，即该行业现有企业间的竞争情况；其二，预测潜在的新加入者的威胁；其三，时刻关注客户的评价，及时满足消费者的新需求；其四，了解供应商对自己的评价；其五，分析评估市场上新出现的同类产品。而基于医药行业的特殊性，中小型医药企业还应对政策环境密切关注。

诚如达尔文在进化论中所提到的：“世间万物生生息息繁衍至今，并不是最强的物种得以生存，也不是最聪明的，而是对环境变化最敏感、反应最快的物种。”因此，唯有当企业对行业环境有着充分的了解后，才能够更加明确地洞悉自己的位置，预知竞争者的进入对自己将造成的影响，明辨市场形势的变化，及时学习新兴企业的新竞争手段，从而最大限度地发挥自己的优势。

明确核心业务

贝恩咨询公司将企业成长的最佳路径归结为：专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。

显然，在追求多元化战略的今天，少有企业会不将自己的触角往多方延伸，但事实上，对于中小企业而言，这或许并不是一个好的想法。据调查，在20世纪90年代，全球中有13%的企业能勉强实现赢利性增长。另外，1997-2002年全球最惨痛的企业灾难，有75%是直接由于多元化经营的失败引起的。

相对应的，总结那些成功企业的经验也可看出，但凡是实现了持续盈利增长并获得了投资收益的企业，至少拥有一项处于行业领导地位的核心业务。在核心业务中的领导地位，能使这些持续价值创造者比竞争对手有较高的盈利能力，也使它们能够比竞争对手更多地投资于诸如研发和广告等领域。相较之下，在竞争激烈、企业实力不强的情况下，中小企业的非核心业务便成为整个企业体系的弱点，并使其成本增长为大企业的2至5倍。因此，在适当的时候，放弃非核心业务或减少投放于非核心业务上的资本，或许是拯救企业的良计。

对于药企来说，这一法则同样适用。我国药企要获得竞争优势途径有许多，集中资源，在专业化分工的基础上，专注于价值链的某个或多个环节，提高资源的集中利用度，形成企业内部的规模优势应该是不错的选择。不过，如果某项业务不是自己的核心业务，也不是企业所擅长的环节，却又不舍得放弃，那么，可以考虑将该项业务外包给其它具有核心竞争优势的专业企业，使企业能将更多的资源投入到核心业务，最终提高企业竞争力。

与此同时，企业需要将行业大势与企业自身的实际情况相结合，制定出战略性的目标，这个目标不能仅仅停留在“数字层面”，而应是大胆且成熟的。以迪斯尼为例，其在建立的时候，设定的目标就是要把欢乐带给世界；耐克在初创时，目标也极为明确，即“打败阿迪达斯”。需要注意的是，这个目标同时也应是灵活的，可以随着行业形势和企业能力的变化而进行不断的调整。

由此可见，找到自己的核心业务并不仅仅是单纯确立行业方向和地位，更重要的是企业要有核心意识（即核心价值和核心使命），领导层对企业的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。